Marketing que conecta

Sejam bem-vindos ao quinto episódio da segunda temporada do podcast Mundo da Lua. Estou aqui com o meu lunático preferido, Hugo Melo — bom dia, boa tarde, boa noite. O Thiago Rosa está viajando a trabalho e não vai estar com a gente hoje; tomara que ele ganhe muito dinheiro nessa viagem para continuar financiando o nosso podcast. Torcendo por você, Thiago.

No último episódio, nós estivemos com o Fábio Couto falando sobre vendas além da meta, e hoje vamos falar sobre marketing que conecta, com Cléa Hasegava. Seja bem-vinda, Cléa. Obrigada, gente, obrigada, prazer enorme, obrigada pelo convite de rever vocês — a gente se conhece de outras temporadas da vida. É muito bom estar aqui com vocês.

Como o tema hoje é marketing, a gente tem o merchandisezinho de hoje: você quer uma empresa que faça a sua marca crescer de verdade, com pessoas fiéis a ela? Não esqueça do nosso parceiro, a 1060 Brand. Ela é uma empresa gaúcha, lá do sul do chimarrão, dos Pampas, do Barão de Mauá — um dos precursores empresários do Brasil. Contem com eles, pessoal, porque eles já nos ajudam hoje e com certeza vão fazer a sua marca crescer muito.

Cléa, a pergunta que eu faço é sempre a mesma para abrir esse episódio: quem é você além do crachá? Quem sou eu além do crachá? Eu sou a Cléa, esposa do Wagner, mãe da Alice e da Maria Angélica. A Alice tá com seis aninhos, a Maria Angélica tá com um ano e meio — minha baby não tão baby, mas minha baby.

Além do crachá, no meu CLT mais tradicional, eu sou professora. Dou aula na ESPM, na pós-graduação, também de marketing, com o Murilo Bota. O Murilo tá devendo vir aqui no podcast — vou fazer um convite especial, você vai ajudar a gente, viu? Ajudo, ajudo meu chefinho lá, eu ajudo vocês a trazer o Murilo. Ele vem, é gente boa e tem muita experiência para compartilhar, assim como você vai compartilhar com a gente também.

Justamente, você falou de família — eu também tenho duas meninas. Hoje meu filho tá presenciando esse podcast ao vivo, muito orgulho dele ter vindo aqui acompanhar. E, com duas meninas, minha casa é a casa da Barbie: toda rosa, cheia de Barbie, com bonecas espalhadas para todos os lugares. Como é que é a vida de uma mãe de duas meninas? É pisar em cima de sapatinho de boneca, de roupinha, um monte de pecinha — mas é uma delícia ser mãe de menina, eu gosto bastante, curto muito.

Ver elas crescendo, ver a de seis principalmente, a Alice já se espelhando, falando frases que eu falo — não sei se isso às vezes é bom ou ruim. Ela já repete o que eu falo, então é muito legal, muito divertido. Eu adoro ser mãe de menina.

Uma boa forma de abrir aqui o episódio falando de família: como é que a família impactou a tua carreira? Conta um pouco pra gente. Ah, de diversas formas. Acho que a primeira foi colocar as coisas em perspectiva. Depois que eu fui mãe — acho que a maior parte das mulheres que são mães passa por isso —, eu sempre fui muito workaholic, o trabalho sempre foi em primeiro lugar para mim, do ponto de vista de dedicação e energia.

Quando eu fui mãe, eu tinha uma expectativa de que isso fosse mudar, de que agora a família ficaria em primeiro lugar e eu não daria tanto espaço para o trabalho. Mas não: o trabalho ainda tem importância para mim, tem um papel relevante em quem eu sou e como eu sou. Meu marido brinca, minha família brinca, que às vezes eu preciso trabalhar para voltar ao meu normal também. Mas eu coloquei as coisas em perspectiva: hoje eu consigo dar muito mais peso e importância pro que realmente importa. Acho que o trabalho continua sendo importante para mim, mas não é mais do que elas. E isso ajudou a dar luz ao que é realmente importante.

Isso me ajudou a confirmar que o trabalho faz parte da minha identidade, de quem eu sou, e que para eu ser uma boa mãe eu preciso ter o trabalho na minha vida. Nós falamos com a Paula Pimenta sobre esse tema, sobre poder equilibrar as coisas — dar vazão à relação com o marido, ao cuidado com a casa e com os filhos, mas entender que você também precisa preservar uma carreira. Isso é super importante, equilibrar as coisas.

E acho que tem uma coisa que eu consigo ver melhor hoje: a nossa vida, a gente vai trabalhar muitos anos, se tudo der certo. E, principalmente para a mulher, às vezes ser mãe significa desacelerar, interromper. Hoje eu vejo que passa tão rápido — os seis anos da minha filha passaram voando, é um período tão curto quando você olha o todo. Isso começou a me dar mais calma e tranquilidade nos últimos anos: não é a maternidade que vai te fazer desacelerar, e no final do dia você quer chegar rápido aonde, para quê?

Quando você olha essa perspectiva mais no filme, isso me tranquiliza — de focar na maternidade, equilibrar, e você vai ter um equilíbrio no todo. Mas no momento que você tá vivendo, por exemplo agora que acabei de mudar de empresa, eu tô desequilibrada em casa, tô devendo em casa, as meninas estão ali pedindo minha atenção, mas eu sei que é temporário. Daqui a pouco eu vou equilibrar um pouco mais para casa, menos pro trabalho. É o todo do equilíbrio: você ter o equilíbrio nesse momento que tá vivendo, tudo redondo, é muito difícil, e conseguir aceitar isso foi importante para mim.

Nesse momento eu vou ficar devendo um pouco mais ao marido, um pouco mais focada na carreira, porque é o momento — daqui algum tempo eu vou voltar a ter um pouco mais de foco, um pouco mais de dedicação, energia ali. É o equilíbrio no todo, é no filme, não estica e volta. O problema é quando você fica esticado para sempre, do lado — aí é o desequilíbrio permanente. Acho que essa é uma visão que eu amadureci com a chegada das meninas.

Muito bacana. Agora falando sobre base: quem mais acreditou na sua carreira, além da família, que é a nossa base principal? Um momento de lembrar o passado e entender que muitas pessoas influenciaram a gente — você tem essa referência para compartilhar?

Nossa, tenho muitas pessoas. Eu costumo brincar que eu tenho muita sorte — tudo bem, não é só sorte, tem competência também, mas do ponto de vista de pessoas que acreditaram em mim na minha carreira, quando eu faço uma retrospectiva, vou dos gestores diretos que eu tive na minha vida. Eu sempre fui muito sortuda, sempre peguei gestores muito legais comigo, pessoas íntegras, porque também acho difícil você encontrar alguém que seja legal no pessoal e não no profissional, ou o inverso — você não consegue separar 100% das coisas.

Desde a minha época de estagiária eu tive gestores que acreditaram em mim, mas principalmente que tinham ali um ponto de desenvolver, de dar espaço, de dar pista para eu crescer. Então eu sempre tive um pouco desse espaço, e tenho pessoas que marcaram cada momento da minha carreira. Na Natura eu tive alguns que acreditaram em mim — um deles é o Jorge Frantiela, que foi a pessoa que acreditou em mim quando eu ainda não tinha experiência em CRM. Ele falou: 'Não, toca você, acredito que você tem potencial, vai lá.' Ele é um exemplo, mas tiveram outras: a Cida Franco, que era do atendimento — quando eu entrei na Natura ela era gerente do atendimento —, me deu vários desafios que foram pistas sendo dadas.

Entre vários outros que também me ajudaram nisso, acho que o ponto em comum entre todos eles é que eram pessoas muito íntegras, pessoas do bem, que você vê até hoje e fala 'é uma pessoa do bem' — que têm um histórico de dar espaço, de dar pista, de te deixar desabrochar o seu maior potencial, de acreditar e apostar. E eu falo que sou sortuda porque já tive momentos em que quase fui para um chefe que, putz, não ia ser legal — sempre acontecia alguma coisa, eu mudava de área, a pessoa mudava de área, e eu dava uma escapada. Tenho muitas ordens nesse sentido — a famosa lei da atração, né, e quando não é para ser, melhor mesmo não ser.

E me diz assim: você tem algum momento de virada de chave que pode destacar em relação a essa trajetória que te trouxe até aqui? Acho que tiveram algumas na minha carreira. A primeira, não sei se vocês sabem, eu sou formada em farmácia. Minha graduação é importante.

O primeiro plot twist da minha carreira foi quando eu decidi que a farmácia não seria o lugar onde eu ia atuar profissionalmente — mas isso veio com experiência, fui fazendo vários estágios, testando, experimentando muita coisa até chegar a essa conclusão. No fim eu acabei indo para uma área de atendimento ao cliente de uma indústria farmacêutica, porque para trabalhar nessas áreas você precisa ter uma formação técnica. Entrei nesse mundo porque era farmacêutica, e foi na Natura que eu fiz a mudança de chave de carreira mesmo: entrei no atendimento por ter formação técnica, mas lá eu fui construindo a minha carreira. Foi o primeiro turning point da minha vida, em que de fato eu falei: não vou seguir a carreira da minha formação.

Mas eu aprendi muito com a farmácia — metodologia, processo, rigor. Você tem que ser muito rigoroso: ali de fato você mata alguém se errar uma vírgula na conta. Então tem várias coisas de processo, de visão ampla, de causa e efeito, porque uma coisa acontece e outra não. Isso tudo eu levo até hoje para o meu processo de decisão, para a forma como eu enxergo as coisas. Foi a farmácia que me deu isso, apesar de eu não praticar mais.

O meu segundo plot twist de carreira foi dentro da própria Natura: eu estava numa área de atendimento e migrei para marketing de relacionamento. Foi a Cida Franco quem abriu essa porta — ela já era diretora de marketing de relacionamento, tinha uma área de processo, gestão de qualidade, e foi onde eu entrei mais no mundo do marketing. De lá fui experimentar produtos digitais, CRM, e é onde eu tô até hoje — me achei ali. E de lá para cá já são uns 18 anos.

O que mudou no marketing nesses quase 20 anos que você tá na área? Mudou a velocidade com que as coisas acontecem, e elas podem ser medidas e mensuradas. Hoje o nível de informação e dado que a gente tem é outro, mais estruturado, informação relevante que a gente consegue usar para pensar o marketing. Eu vejo o movimento do marketing ficar cada vez mais analítico, mais focado em resultado.

O que eu vejo na mudança de perfil dos profissionais: eles ainda precisam ser criativos, precisam ter uma visão estratégica da criação, mas também precisam ter uma visão de resultado, de impacto no negócio. E, com o nível de informação e dado que a gente tem hoje, é possível ter esse marketing mais voltado para resultado, um marketing que se prova com dados, que ajuda muito a comprovar o que antes só a intuição desses profissionais dizia.

Então eu vejo uma mudança no perfil dos profissionais que trabalham com marketing: não existe mais aquele 'ah, eu sou de marketing, não sei fazer conta' ou 'eu só penso na estética, no que é bonito ou não'. Você precisa ter dados, precisa comprovar com dados o que você tá fazendo, se basear em dados para tomar as decisões. Vejo um papel de dados, de informação, de número embasando o profissional de marketing — e uma visão mais integrada do negócio. Não é mais aquela visão de que o marketing é só uma campanha bonita que vai gerar mais engajamento; você tem que ter uma visão ampla do negócio, de como vai mexer na estratégia, como vai contribuir para a estratégia como um todo.

E a gente que passou pela Natura, que tem esse senso de cliente no centro, também faz essa conexão com o seu momento — porque você vive um momento em que olha para a percepção do cliente final e traz isso para a estratégia no dia a dia. Como é que você trouxe essa essência da Natura de colocar o cliente no centro para esse segmento do marketing agora, olhando pra sua posição atual?

Essa visão de cliente no centro, que é a escola da Natura — a gente passou por essa escola —, você não tem mais como desver. No meu contexto atual, mas também depois que saí de lá, passei pelo varejo de moda, você não consegue mais enxergar as coisas isoladas. Você sempre tem que conectar o cliente com o resultado de negócio, com o que você vai fazer, qual é a percepção dele e tudo mais.

Essa escola que a Natura te dá — uma base de servir, de olhar o cliente, de quais são os KPIs de cliente — é uma espinha dorsal hoje para tudo que eu penso e faço na estratégia de clientes. A comunicação tem que estar sempre voltada e centrada no cliente, menos no produto. A estratégia de marketing tem que impactar a percepção do cliente, o que ele tá achando, se a percepção de marca dele tá melhorando ou piorando, como ele tá enxergando o serviço que você botou de pé — e por consequência vem a venda.

Você nunca pode perder de perspectiva o impacto final, porque no fim toda empresa precisa vender, mas fazer essas conexões dos indicadores de cliente, entender como eles vão se traduzir em venda de fato — essa escola me deu isso: eu aumentar X pontos percentuais em determinado indicador significa tanto em venda de fato no final. É traduzir esse número.

E o que você ia perguntar: um ponto que não é só vender, é transformar o cliente em fã. Qual é o segredo aí — se há um segredo, ou é um conjunto de coisas? Como a gente já falou, não é uma questão de simplesmente colocar o cliente no centro, é necessidade colocar ele no centro, mas transformar em fã é uma construção. Assim como para venda não existe uma bala de prata única, essa construção de transformar o cliente em fã é um processo, é uma jornada.

A gente quer muitos atalhos hoje, tipo quais são os hacks para transformar um cliente em fã. Tem muita coisa que viraliza — o meme que você coloca, uma conversa na rede social, um influencer, tudo isso contribui —, mas é um processo, uma jornada de entender e compreender muito bem o seu cliente. Isso passa por você ser fascinado e obcecado pelo que ele pensa, o que ele fala, o que ele ouve, seja através de pesquisas, seja através da coisa mais básica do mundo, que é ir pra rua, visitar, conversar com o cliente, esquentar o número que você tá vendo.

Eu sempre falo de esquentar o número, porque uma coisa é você olhar os dados do NPS, o dado de venda — hoje, com digital, se você tem um e-commerce, você tagueia tudo, sabe quanto tempo o cliente ficou em cada página. Mas você já chamou alguém para conversar, para esquentar aquele número que tá vendo ali? Às vezes é um contexto completamente diferente que você não ia capturar se não tivesse chamado um grupo de clientes, ou ido lá conversar, botar barriga no balcão mesmo para esquentar o dado.

O processo de transformar alguém em fã é entender tão profundamente esse cliente que você sabe o que vai fazer ele se engajar, qual é o momento que ele tá vivendo ali. E, mesmo com todo o avanço dos dados, eles ainda não substituem o corpo a corpo — sentar na frente de alguém e perguntar o que tá acontecendo. Às vezes tem um negócio que a sua pesquisa, os seus dados capturados, não mostram: é um contexto que ele tá vivendo.

Uma coisa que eu sempre falo: o cliente não acorda pensando na nossa marca. Ele não levanta e fala 'nossa, vou usar o sabonete da Natura', não passa o dia pensando na sua marca. Ele não fica o dia inteiro pensando naquela loja de roupa. Não existe isso — são momentos em que ele lembra da sua marca. Se você não entende o contexto do cliente fora da sua marca, você fica muito centrado em você com ele, mas você não é o centro dele.

Na Natura, por exemplo, você tinha a gerente de vendas, tinha a consultora, que trazia um pouco desse calor da operação, essa conexão com o cliente final. Quando você viveu isso, talvez a loja pudesse trazer essa visão. Agora, vivendo o mundo Porto Seguro, são as corretoras que trazem essa percepção. Como funciona?

O modelo de negócio, o papel do corretor, é muito parecido com o papel da consultora e da revendedora da Natura e da Avon — ele é essencial pro negócio. Tem até um lema que a gente fala na Porto: o corretor é para sempre, ele tem um papel fundamental para o business acontecer. Mas tanto na Natura quanto aqui, esse olhar das lojas ou dos corretores é importante, só que é preciso lembrar que é uma lente — existe um ponto de vista do corretor, que tem todo o seu negócio envolvido ali. Quando você fala das consultoras, é o time comercial que faz a gestão delas que tem uma percepção do campo muito quente, mas ainda é um ponto de vista.

Nós, como profissionais de marketing, precisamos ir sem algumas dessas lentes — colocamos essas pessoas como players e são visões que a gente tem que considerar, mas elas não formam 100% do contexto. Ainda têm um olhar muito centrado na marca: quando você fala de um time comercial de uma marca, ele traz a percepção da relação dele com aquela marca, mas o que tá acontecendo na vida do cliente mesmo — coisas que a gente não vê com impacto direto no negócio, mas que afetam eventualmente a forma como ele tá se comportando ou não?

Às vezes você vê uma queda de consumo em determinado segmento ou produto e acha que o problema é o seu produto — 'ah, eu tô oferecendo um produto que não é tão legal, preciso melhorar'. Mas às vezes você vai conversar com o cliente e ele tá passando por uma dificuldade na vida dele, teve que priorizar coisas — é um contexto totalmente diferente. Já fiz pesquisa em que a gente ia muito na linha de 'preciso melhorar meu produto', quando na verdade não tinha nada a ver com o produto: 'eu gosto da marca, tá tudo bem, mas eu tô vivendo um contexto agora em que preciso segurar as pontas aqui.' Um fator externo que não tem a ver com o seu produto — e aí como você pode ajudar é em outro lugar, com proposta comercial, meio de pagamento, mas não é o produto em si.

E você fica insistindo naquilo porque caiu a venda daquela categoria — e tem o plano B também, tipo, não tá dando certo esse, vou ofertar outro tipo de produto.

Seria nesse segmento também, ou como é que vocês fazem para lidar com essas variações no mercado? Aí tem o mais direto, e até a solução mais óbvia, que é ir sempre no preço, na vantagem comercial do produto, até revisar o produto, ofertar outro. Mas eu arrisco dizer que isso ajuda até um certo ponto. Chega um ponto em que você precisa realmente entender que é algo muito maior que a gente não tá conseguindo enxergar ali — e é onde eu falo de esquentar o número. Porque você fica olhando o funil de vendas, o funil do produto, o funil do canal, e ele te dá uma parte do diagnóstico, mas não conta exatamente o contexto que tá por trás daquele número.

Você falou bastante de dados. E hoje a gente vive uma grande transformação com a chegada da inteligência artificial. Me conta como a inteligência artificial vem mudando o seu dia a dia de trabalho. Tá transformando, né? Desde a primeira vez que a gente conversou já mudou bastante. Acho que o primeiro impacto da inteligência artificial passa por ganhar eficiência em processos repetitivos, operacionais — coisas em que você precisava de um esforço para escalar, a IA resolve.

Onde eu vejo uma mudança mais direta, que de fato tá acontecendo — não é case de palestra, não é algo que eu só ouvi falar, é algo que eu vi acontecer — é na produção de conteúdo. Antes, principalmente em CRM, a gente ficava muito limitado à famosa dupla redator e designer: sempre precisava ter, na criação, a pessoa que escrevia o conteúdo da peça de comunicação e o designer que fazia a peça. Isso era muito dependente, e para escalar eu precisava contratar cada vez mais dessas duplas — não era escalável, porque para cada campanha você precisava de uma dupla, no mínimo. Se eu queria hiperpersonalizar — uma versão pro Hugo, uma versão para você, uma versão para mim — eram duas duplas a mais. Era um limitante, o custo era maior, e de fato não tinha como. A IA resolveu essa parte de personalização e escala.

Esse é o lugar onde a gente tá usando bastante, e onde eu vejo o mercado de produção de conteúdo colhendo mais frutos de imediato. Tem uma parte que eu acho que ainda não é bem explorada, muito centrada em algumas áreas: a análise de dados. Subir os resultados de uma campanha ou do seu negócio e trocar com a IA para fazer uma análise de possíveis causas — isso ainda não é algo feito de forma frequente, recorrente, nem por todos os líderes. É um movimento que a gente tá fazendo aos poucos, até porque ainda existe um preconceito quando você fala 'ah, fiz com IA', 'fiz o texto com IA'. As pessoas ainda ficam meio assim, será que vou ser julgada se falar que fiz com IA? Mas acho que isso tá se resolvendo — em pouco tempo vai ser mais comum a gente falar 'joguei ali e trouxe essa resposta'.

Porque, quando você fala de escalar, é fazer mais rápido com menos pessoas — aqui é colocar a inteligência da IA para ajudar a pensar, para ganhar. Entra para mim no capítulo eficiência: vou supor que eu fiz uma campanha, tenho os dados dela para analisar o resultado. Eu levaria hoje, com o time, uns dois dias para analisar, ter um diagnóstico, uma visão, perguntas-chave e uma recomendação de plano de ação. Uma IA bem treinada, com todo o contexto, faz isso em minutos para você — você usa seu tempo muito mais para olhar e falar 'faz sentido, não faz, complementa com isso'. É trocar ideia, conversar com a IA — isso entra nessa parte de uso da inteligência, mas no fim ela sempre vai para esse lugar de você ganhar eficiência e escala, porque aí você tem gente com mais tempo para pensar em outras coisas do dia a dia.

Viraram copiloto, né? Exato, copiloto da estratégia mesmo. Hoje isso também é um caso de uso que eu vejo sendo usado, mas ainda muito focado em algumas áreas em especial — não vejo que seja amplamente utilizado.

E tem uma parte de realmente criar agentes autônomos, que eu acho que ainda tá nos cases de inovação — eu não consegui, com os meus olhos, ver isso sendo entregue de fato no mundo corporativo: um agente que brifa, faz, valida o conteúdo, sobe sozinho. Ainda não vi, mas acho que em breve a gente vai começar a ver isso, à medida que as pessoas forem ficando mais treinadas para treinar as IAs.

Eu sempre falo que as IAs a gente tem que olhar como time nosso — tem que ter um organograma, um orquestrador, agentes jurídicos, três, quatro agentes. Eu tenho as minhas IAs como se fossem pessoas do meu time. Você tem uma IA de estimação? Tenho algumas — e sempre tenho esse olhar de tipo, ficou ruim a primeira, vamos lá, aí eu dou feedback, ajusto as orientações, a configuração, o contexto. Dedico bastante tempo hoje para criar a melhoria contínua do júnior, do pleno, do sênior. Eu enxergo elas como uma extensão de time — porque acho que no futuro elas vão ser uma extensão dos nossos times, da gente mesmo. Então eu desenvolvo ali: 'ai, não ficou boa', não desisto, falo 'não, gente, não é possível' — porque, se fosse uma pessoa que chegou no seu time, você dedica um tempo, explica o contexto, fala por que não ficou bom, o que não usar, o que não tá certo. Tenho feito um pouco dessa dinâmica. Ela até é educada, fala 'você tem razão, você tem razão.'

Agora me diz assim, você tem alguma ferramenta para indicar pro pessoal que trabalha com marketing, que você usa no seu dia a dia? Tenho algumas. Eu uso bastante o Claude para fazer discussão de estratégia. Vou contar um pouco da minha lógica: o GPT eu uso para fazer os prompts. Tem lá um engenheiro de prompt — eu falo 'preciso criar um agente tal para fazer isso' e ele traz estruturado na linguagem que faz sentido. Estruturo muitos prompts usando o GPT.

Uso bastante o Claude para discutir estratégia — troco muita ideia com ele, tipo 'olha, tem um desafio assim de um produto tal, tô pensando em usar a metodologia A, o resultado foi esse, você enxerga algum outro ponto, qual o risco, tem algum ponto cego que eu não tô vendo aqui?' E tenho alguns agentes dentro do Claude: um deles é para as minhas aulas e palestras, que já sabe o meu histórico — subi todo o meu histórico, meu tom de voz, tudo. Então ele já não erra nessas coisas, já dei muito trabalho nisso. Mas foi um trampo: às vezes é melhor eu fazer do que explicar, é a mesma dinâmica com o time.

Tenho o Claude para me ajudar nas estratégias de marketing, produtos, e também para algumas coisas da minha vida pessoal — tipo, minha filha tá sendo alfabetizada e eu tenho trocado ideias de como fazer esse processo mais fluido, porque eu não tenho muita paciência. E hoje em dia o processo de alfabetização é muito diferente da nossa época — antes era a família do BA, BE, agora é fônico, super diferente. Então também tenho usado para isso, para ver outras formas.

O Claude eu uso muito para desenhos de estratégia, para produção de material, foto e afins, e uso bastante o Manus para análise de dados — do GPT também, tá bem legal, e o Manus também para análise de dados. Vou fazendo um mix, mas não saio muito dessas.

Diante de tudo isso, pergunta: quem passa vergonha, quem não usa ou quem usa? Eu acho que é o meio termo: é quem usa e não sabe usar. Quem não sabe construir prompt, quem não tem profundidade de conteúdo e delega tudo para a IA. Para mim, o segredo é saber fazer um bom prompt — e para isso você precisa ter um bom repertório, senão também não consegue. Sai coisa muito rasa, e você vai ficando treinado para ver quando a resposta foi rasa, quando vêm umas coisas que não fazem sentido.

Eu ainda tô numa fase em que ela não acelera o tempo de muitas coisas para mim, porque tô nesse momento de ensinar, de treinar. Mas acho que ela ajuda a dar a possibilidade de você escalar muita coisa — aquela coisa repetitiva, tipo construir um roteiro de aula: o roteiro, o conteúdo é meu, isso a IA não vai fazer agora. Mas colocar isso num PPT, algo que eu levaria talvez quatro horas para fazer, ajustar ali, botar o crop — isso reduz muito. Mas o conteúdo, o repertório, é meu, eu não vejo ela conseguindo substituir isso.

Quando você vê que a pessoa delegou tudo para a IA, aparecem coisas que não fazem sentido. Dica, pessoal: assuma o papel. Você coloca lá o papel que quer que ela assuma — analista sênior de marketing, pode ser advogado, médico, quem quiser pegar umas receitas —, o objetivo, o contexto, o formato e a linguagem. Isso é que te dá um bom prompt.

Vai mesmo, Armim, chegou o momento da gente pousar a nossa nave um momentinho aqui. Novo mascote: quem disse que foguete não dá ré? Depois do Elon Musk, depois de nós — a gente ficou muito entusiasmado com marketing, agora a gente vai fazer outro marketing aqui. Todo mundo que vem aqui a gente dá um presente, espero que você goste: era para você tá tomando café nessa caneca aqui, a caneca do Mundo da Lua, especialmente feita para você.

Ai, que chique. Muito obrigado. Olha aí o Mundo da Lua na sua mesa. Futuramente talvez uns souvenirs que as pessoas possam adquirir, mas isso é um projeto à parte, da nossa loja, que vai sair — estamos procurando alguém de marca para construir nossa marca.

O ponto agora é o seguinte, Cléa: pra gente dar aquele momento descontraído, não sei se você já pensou um dia cara a cara com a Marília Gabriela — como não temos, vai ser comigo. Vamos lá, respostas rápidas, hein? Chá ou café? Café. Home office ou escritório? Ah, eu vou ser cancelada, mas é escritório — bom, tem que ter flexibilidade de fazer home office, mas hoje eu prefiro escritório. Primeiro porque eu tô morando perto do escritório, e segundo porque acho que tem que ter um equilíbrio assim.

Reunião de uma hora ou áudio do WhatsApp? Olha aqueles áudios de cinco minutos que me mandam — meu pai me manda uns de oito, gente, tá tudo certo, manda, manda. Mas eu gosto de áudio em velocidade dois: você pode interromper, dar uma respirada, uma bufada ali. Tem a transcrição, eu começo a responder sem nem ouvir o áudio direito. É áudio.

LinkedIn ou Instagram? Qual vira mais lead? Instagram — acho que o Instagram é melhor pra mídia, que eu ainda não uso muito bem, não explorei tanto essa minha frente. Mas para o profissional, ainda prefiro LinkedIn.

Dados ou intuição? A combinação dos dois. Eu vi uma frase muito boa: a sua intuição é holística, mas ela é formada por dados — porque a sua intuição é formada por coisa que você viveu, que experimentou. Quando você fala 'acho que isso vai dar ruim', é um dado que tá aqui no seu subconsciente, em algum lugar. No fim é intuição, mas também é dado. É quando a mãe fala 'leva a blusa que vai chover' — é vida.

ChatGPT ou brainstorm? ChatGPT, com certeza.

Agora uma propaganda que marcou, que você não esquece? Putz, as do Boticário — tudo bem que agora não é mais 'O Boticário' concentrado, mas as do Boticário, gente, eu morro de chorar. As do Dia das Mães, eu espero. É um marketing que realmente entende o contexto a fundo, parece que sabe, foi buscar no fundo de coisas que você não fala. Mas a campanha de Dia das Mães do Boticário desse ano eu quase morri: caí na besteira de começar a assistir no meio do dia, no escritório. Impactou o dia inteiro, eu soluçava de chorar, porque era uma campanha que falava sobre momentos que passam muito rápido, coisas do dia a dia. Um exemplo era da mãe cujo filho falava uma palavra errada e, de repente, um dia ele não falava mais errado. Ela falou: 'Putz, isso vai passando muito rápido.' As do Boticário pegam assim — essa em especial desse ano.

Minhas filhas falavam 'cuco' em vez de suco. Hoje eu lembrei: daqui a um ano ela não vai estar falando mais 'cuco', vai falar 'suco', meu filho. É verdade — o meu é da Suquita: fui pegar o elevador, a menina do meu prédio falou 'oi, tio', e eu lembrei do 'tio da Suquita'. Não teve como não ser o tio da Suquita — meus amigos vão falar isso.

Qual marca você mais admira como consumidora? Dá para deixar mais de uma? Eu admiro muitas: admiro o Boticário, admiro a Natura, admiro a Porto, que é onde eu tô hoje — é difícil dizer, admiro por diferentes motivos. O Nubank eu acho uma marca, um case de centralidade no cliente, de nascer centrado no cliente. É muito legal: um banco que tá aí no mundo ganhando espaço, cresceu demais, exponencialmente.

Vamos voltar pro Armim. Vamos voltar. Vamos, bora. Liderança em tempos de IA: como liderar profissionais de gerações tão diferentes, porque no mercado agora a gente tem três gerações? Como você tá lidando com isso? Com muito estresse, mentira. Já viraram até a geração 'tio da Suquita' — e daqui a pouco tá chegando a geração dedinho, viu, daqui a cinco anos, meu filho, passa o dedo aqui. Minha bebê de um ano e meio já pegava meu celular sozinha, tirava selfies, gravava vídeos — como pode?

Mas eu acho que tem um ponto: desde que sempre tive na minha liderança — comecei a liderar pessoas quando era muito jovem. E eu tava até contando isso hoje para uma pessoa do meu time, que tá num momento da carreira em que quer começar a ter equipe e perguntou: 'que curso eu faço?' Eu falei: posso te falar? Não é o curso que vai te dar, é pista mesmo. Eu lembro que quando comecei a liderar pessoas eu tinha 20 e poucos anos e liderava uma operação de atendimento, na época do atendimento de SAC, e eram pessoas em sua maioria muito mais velhas do que eu. Eu tinha dois desafios: liderar pessoas e liderar pessoas de uma geração diferente da minha.

Eu li todos os livros, fiz todos os cursos de gestão e liderança, falei 'nossa, tô super preparada tecnicamente' — mas foi na conversa individual com cada um que funcionou, porque cada um tem uma história, um contexto, chegou até ali com uma bagagem. Você tem pessoas com uma linha mais tradicional de carreira, tem pessoas que fizeram transição, tem gente com um nível de senioridade na vida muito diferente. Se você for com uma receita pronta, não funciona. Desde aquela época eu falei: esquece os livros que eu li, as metodologias de feedback, e vamos entender a história de cada um aqui. Isso me ajuda muito — liderança individual, focada no indivíduo, porque não é uma questão de geração, é uma questão de cada indivíduo.

Em linhas gerais eu me divirto bastante: no meu time hoje tem gente que não viu o Brasil ser campeão na Copa — o Bernardo nasceu em 2008, quando eu falo de futebol com ele eu digo 'cara, você não viu, isso não é futebol, o futebol tá bonito, mas o do Brasil não é isso.' Mas eu discuto com o meu time, por exemplo, o que a gente vai fazer na Copa, as estratégias das campanhas, o mote do jogo, e aprendo muito com eles. Para mim tá sendo ótimo, é uma forma de eu me manter atualizada — os memes, todas essas coisas eu aprendo com eles. Fui aprender o que era 'six' com eles, o que é 'formar aura' com eles — eu não sabia o que significava 'arrasta para cima', achei que era para passar o vídeo, era para passar para o próximo, tiozinho mesmo.

Cheguei a chutar bola com meu filho e o menino do prédio, chutei na trave, e o menino falou 'formou aura', então eu repeti — não sei se apliquei direito, tipo 'a reunião foi boa, formou aura'. Mas aprendo demais com essa geração nova, que tem uma visão diferente do mundo. Procuro sempre pegar o que tem de novo que dá para trazer, e acho que é complementar as competências entre os times: pessoas de outra geração têm outro nível de comprometimento, a relação com o trabalho é muito diferente entre cada geração.

Confesso que em alguns momentos eu julguei, falei 'nossa, o pessoal é descomprometido, não quer saber de nada'. Mas por outro lado pensei: quem disse que talvez eu esteja certa nessa relação com o trabalho? É o mesmo lugar que a maternidade me deu luz e perspectiva em algumas coisas. O time também me ensina sobre qual a perspectiva e a relação que você deveria ter com o trabalho.

Eu acho que o ponto também é: quem deve puxar a transformação — é o líder, é o time, a empresa, de onde vem isso? Até com o uso da IA, de onde vem essa transformação que a gente tanto fala e todo mundo fala? Eu acho que os líderes têm um papel de dar pista. Porque o nível de conhecimento hoje, quando eu olho para mim e para o meu time, o nível de conhecimento de IA, de novas tecnologias, é igual. Não é porque eu sou líder que eu sei mais — pelo contrário, eles também me ensinam muito. Por exemplo, quem me falou sobre uma ferramenta de IA que tô usando foi uma pessoa do meu time: a gente tava fazendo uma análise, ela falou 'testei uma que é legal, testa essa.'

Acho que a gente tá vivendo um lugar que, para a liderança, também não é confortável, porque você começa a ter um ponto em que seu time sabe tanto ou mais do que você. Porque democratizou muito o conhecimento — a velocidade com que a gente consegue nivelar o conhecimento sobre essas ferramentas é praticamente igual. Eu não consigo dizer que sei mais do que o meu time em relação ao uso de IA; alguns ali sabem muito mais do que eu.

Isso faz com que você tenha que se perguntar: qual é o seu diferencial? Um, você tem uma experiência que consegue trazer uma visão do todo, conectar com a estratégia, mas principalmente é você dar espaço, dar pista, estimular. Isso gera um ambiente de transformação, é isso que vai gerar. Quanto mais você tem gente melhor no time, mais você performa, porque o time te estimula a ser melhor. Você tem que ter um time bom, melhor que você na imensa maioria das coisas, e o seu papel é orquestrar: 'não, vai por aqui, vai por ali, dá pista para essas pessoas.' Esse é um ponto que eu falei sobre os líderes que mais me inspiraram — foram exatamente esses que me deram pista para fazer o negócio acontecer.

Agora, quando você fala de inovar, tem uma relação com o resultado também que acho importante: como é que você equilibra a inovação com o resultado? Porque hoje o resultado é muito cobrado. É mais cobrado, mas... inovar com menos risco, inovar sem risco, inovar gastando pouco, entendeu? Ainda tem muito 'go horse', mas acho que é um ponto de desenvolvimento de uma visão que a gente tem que ter, que é ser ambidestro.

Tem uma frase que um chefe meu falou, que eu levo para a vida: 'Cléa, tem uma coisa: o longo prazo, ou seja, a inovação, ela não existe sem o curto prazo.' Não adianta ficar muito no lugar do 'nossa, o que vamos ser daqui a cinco anos, o que a gente vai fazer de diferente, qual é o novo contexto de mundo', se o resultado de hoje não tá sendo entregue — é ele que financia esse longo prazo, que te permite ter esse espaço para respirar e conseguir focar em inovação.

Hoje, como eu lido: primeiro, cuido muito do curto prazo, no sentido de garantir que as coisas estão sob controle, sobre as rédeas do que deveria ser entregue — porque se você não faz isso, você não tem espaço na mesa para levar um projeto de inovação, não tem energia e foco dos times para conseguir que aconteça. Em alguns momentos, quando o curto prazo não tá sendo entregue, o nível de investimento cai, e você não consegue nem ter times olhando para isso. Então é quase uma cenoura: a gente precisa inovar, mas só vai conseguir inovar se conseguir fazer o básico bem feito — a gente combinou aqui que a rodinha anda bem bonitinha, e aí isso te dá até a licença para ir para esse lugar de inovação.

Quando você tem uma gestão, uma estratégia, que pensa nisso, você tem essa ambidestria de operar o curto prazo — e é importante garantir que esse curto prazo não esteja destruindo o seu médio e longo prazo, não pode ser contraditório. Tem que ser quase um building block: você inova e gera confiança no time, o time vai entregando pequenas fatias de valor, e chega para entregar o todo com muito mais consciência, com muito mais bagagem para fazer a diferença.

E tem uma parte importante do conceito de começar pequeno: um projeto inovador começa pequeno, algo que você consiga acomodar dentro da sua rotina e do que você precisa fazer no curto prazo. Essa é uma forma de você fazer o que precisa fazer sem perder essa perspectiva, essa agenda de inovação. E, conforme você vai ganhando espaço, vai aumentando o volume de testes, a escala das coisas novas que acontecem.

Podemos falar de marca pessoal agora? Marca pessoal — eu tô vendo ela postar no LinkedIn. Pois é, porque você cuida de muitas marcas, já cuidou de várias, cuida de uma marca hoje, mas e a sua, que é você — como você cuida, qual foi o processo, como você tá hoje?

O processo começou há uns três anos. E foi muito dentro de um processo de desenvolvimento da minha carreira. Eu tava na Natura, fui crescendo, entrei como coordenadora, saí como gerente sênior na C&A, fui crescendo, ganhando escopo, ganhando mais áreas. Chegou um determinado ponto da minha carreira em que eu falei: aqui o jogo muda. Quem vive essa transição de uma liderança já de negócio vê que não é só o resultado — o resultado é quase que a licença principal, mas chega uma hora que o que conta não é só isso, é você ler o jogo, ler como as pessoas se posicionam, como você tem que se colocar.

Nesse momento eu procurei uma mentoria profissional mesmo, a Liris — ela é um dos anjos que surgiram nos meus turnos de carreira — para falar: 'Eu tenho uma ambição de crescer na vida corporativa, quero virar executiva, mas sinto que já entrego resultado, já tenho consistência na minha entrega, e sinto que as regras do jogo mudaram — quais são elas agora, como eu faço essa leitura, como eu me posiciono?'

Você tinha consciência das deficiências ou não? Ela te deu esse olhar mais clínico do que faltava? Eu tinha algumas noções. É aquilo que a gente comentava um pouco antes do podcast começar: quando você entra num platô, chega num determinado nível e não tem nenhum problema com a sua entrega — você tá entregando, superperformando, os feedbacks são bons —, mas por alguma razão tem alguma coisinha, algum código na forma como você se coloca que não te permite se desenvolver e crescer mais. Eu tava nesse lugar: sabia que não era nada técnico, não era competência — eu tinha clareza de que o problema não estava aí, era como eu me colocava, como eu lia o jogo.

Ela me ajudou muito nessa parte. Foi tentando buscar um caminho de me posicionar melhor que ela me trouxe uma provocação: no final do dia, é você fazer a gestão da sua marca como se fosse a de qualquer outra marca — que você já sabe fazer, porque quando você vai posicionar uma marca tem que entender quem é o público, para quem você quer se posicionar, qual é o posicionamento, para quem ela é, qual é o tom de voz, qual é o tom de comunicação. Você faz tudo isso para uma marca, só que nunca tinha feito para você mesma.

Foi aí que começou o processo. Cuidar da minha marca profissional é um cuidado com a minha carreira, esse é o ponto principal. E ela fala muito de você não ser refém de crachás, de cargos ou de posições — quando você cuida da sua marca, é a sua marca, não tem muito questionamento sobre você.

E aí tem uma questão de usar plataformas para a sua marca — o LinkedIn muda algo para você nesse sentido? Muda muito. Quando a gente fala de posicionamento profissional, que é onde eu comecei, acho que ele ainda é a principal rede, e eu aprendi muito sobre usar o LinkedIn da melhor forma. Eu achava que arrasava no LinkedIn quando comecei esse processo, porque postava os cursos que fazia, 'hoje tô aqui no podcast com fulano', 'fui no evento tal' — aí, no fim, você se coloca no lugar de quem tá vendo: ele não é sua vitrine, você tem que contribuir com as pessoas.

Isso ressignificou para mim a produção de conteúdo: ela não é para eu me exibir. Quando escrevo um conteúdo, escrevo com o objetivo de que a pessoa que ler saia dali melhor do que entrou, porque aprendeu alguma coisa. Isso, para mim, é um ponto focal — além de fortalecer minha marca como posicionamento, é uma forma de democratizar um conhecimento que eu tenho. Uma das formas foi começar a dar aula, onde me descobri nessa troca e aprendo muito também, com as perguntas dos alunos.

Poder colocar um pouco do seu conhecimento no mundo, conseguir democratizar, abre oportunidades de diversas formas: você se conecta com pessoas legais que de fato não ia conhecer se não estivesse se posicionando — não é sobre troca comercial, tipo uma vaga, é sobre pessoas legais que eu conheci e que têm conteúdos legais também, que se conectam, que eu aprendo muito com elas, e que não teria acontecido se eu não estivesse me posicionando. A própria vaga na Porto foi via LinkedIn, foi lá que me encontraram.

A gente se reconectou porque também vocês viram o meu LinkedIn — na verdade a gente já te conhecia do dia a dia, do trabalho, sabia a sua pegada, e falei 'ela tá com umas mensagens ali, esse é o momento da gente levar ela para o podcast.' Tá claro pra gente que você não tem receio de se expor — mas tive, viu? Não foi assim de 'quero me expor agora', foi mais 'preciso me expor'. Quase que foi um lugar de 'tá bom, agora eu tenho que cuidar da minha marca' — mas também é todo um trabalho, toda uma frente: que assunto, para quem, qual é o meu tom de voz. Eu tive que realmente fazer um trabalho de branding para mim mesma.

Foi todo um processo, e produzir conteúdo, para mim, ultrapassar esse primeiro bloqueio, não foi fácil — eu adiei várias vezes, tem várias coisas, começar a gravar vídeo também. Por isso eu admiro muito vocês terem podcast, porque sei o quão difícil é o processo para chegar nisso — super parabéns. Ainda tenho esse processo, mas ficou mais fluido para mim quando comecei a receber feedbacks de pessoas desconhecidas, tipo 'que legal, isso é legal que você tá falando, você tem razão, é muito natural.'

E usar IA para me ajudar a potencializar, a colocar o que tá na minha cabeça em perspectiva e em ordem, num formato que fique fluido e fácil. Eu tenho uma forma de escrever que é muito própria, então alguns amigos que trabalharam mais diretamente comigo reconhecem e falam 'isso é seu, é um negócio que só você falaria, do seu jeito.'

O que você queria com essa exposição, que as pessoas lembrassem da Cléa? Acho que tem um olhar autoral sobre as coisas, uma lente diferente, uma visão prática — 'olha, gente, isso daqui é a teoria, mas na prática, no dia a dia, é...' É um pouco do que eu levo pra sala de aula também: eu sempre abro falando que sou professora, mas não sou acadêmica. Se vocês esperam mil referências bibliográficas, não sou eu — vou trazer as referências dos livros que li, mas sou muito de dizer 'hoje a teoria é essa, o que acontece na prática, no dia a dia, é isso.' Você vai encontrar o fulaninho que não quer que você siga com o projeto, e vai ter que ir para esse lugar, ultrapassar as barreiras.

É um olhar muito prático, do tipo qual é a real que vai pegar no dia a dia das pessoas — porque conteúdo por conteúdo já tem muito. Agora, conseguir ajudar as pessoas a ter essa leitura corporativa, principalmente onde eu já passei por um monte dessas situações, é onde eu gero impacto. Tem essa diferença.

Chegamos no momento Saindo da Órbita. Essa é inovação, hein, Bernardo? Manda uma pergunta para ela. Eu gosto desse negócio de voltar lá atrás, Cléa — vinte anos atrás, a Cléa de hoje com a Cléa de vinte anos atrás, o que você diria? Nossa, essa é forte, eu gosto dessa pergunta.

Vou falar, tô com 40, eu tinha 20. Deixa eu lembrar onde eu tava... Eu falaria: pode ir com calma. Ainda é uma maratona, não é uma corrida de 100 metros — vai construindo com calma, não se preocupa com uma promoção de agora para amanhã, vai dar tudo certo no final. Acho que é isso.

E você vai ter duas filhas muito lindas, hein — manda um beijinho. Agora é o momento Duas Voltas na Lua, tá? Cliente novo ou cliente fiel? Cliente fiel. Netflix ou livro? Livro — mas Netflix eu começo a me distrair com outra coisa, pego o celular. Livro, você tá lendo o quê? Tô lendo um livro muito bom do meu amigo Júlio Volp, o título já diz tudo: O Trabalho É Fácil, As Pessoas Não. Mas tem que ler até o finalzinho, porque agora tô na reta final e tem muito significado — esse título trabalha as dez smart skills. Depois eu te arrumo o de neurociência também, tô estudando neurociência.

Praia ou montanha? Praia. Liderar ou executar? Liderar. Café da manhã ou janta de negócios? Café da manhã — mas é de negócio também, porque chega em casa na hora.

Como será o marketing daqui a dez anos, no seu ponto de vista? Vai ser um marketing que — a gente tá dando uma volta gigantesca, mas eu acho que a gente vai chegar num marketing que se conecta com as pessoas de verdade, porque o marketing que não se conectar vai ficando pelo caminho. Quem manda por mandar, quem faz um discurso que não é a verdade, não vai se sustentar. Acho que vão sobrar os poucos e bons.

E o que não poderá ser substituído por IA? A conexão humana, essa capacidade de ter uma visão de orquestração das coisas, das ferramentas com as pessoas, do não óbvio. Acho que a IA não substitui isso — ela ajuda, talvez, a enxergar caminhos, mas fazer a ponte, acho que não vai.

E a habilidade que é indispensável para os próximos líderes? Acho que a gente já falou de IA, mas vamos voltar a falar dela: uma habilidade que nunca muda é essa flexibilidade e resiliência. Pode mudar a palavra — na nossa época era transformação digital, era tudo mato, mas no fundo é a mesma coisa: a transformação digital só vai pra frente se as pessoas se conectarem, quando tem uma cultura que favorece isso. Troca por IA, é a mesma coisa: só vai acontecer quando as pessoas entenderem, se conectarem, e a cultura favorecer tudo isso. A gente vai ficando mais calmo com o tempo, vendo essas ondas passarem.

O que você deixaria de mensagem para quem tá começando na área de marketing, uma lição aprendida? Não perde a conexão real com o cliente. Você vai ter muito dado, muita informação, muita coisa que te diz sobre ele, mas faz toda a diferença ir pra rua e conversar com as pessoas, entender o que tá por trás — o poder das relações, de gastar sola de sapato mesmo, ir lá ver o cliente várias vezes, sair do ar-condicionado. Isso não muda: vai conversar com o cliente, vai entender como é o contexto de vida dele, independente da sua marca — porque a sua marca pode mudar as eras, mas ela nunca vai ser o centro da vida dele. Ela é uma parte da vida dele, uma fração de minutos ou horas do dia dele.

Dica de livro, série, filme que você pode compartilhar com o nosso ouvinte? Tem um livro muito bom que eu li, que eu volto nele, faço anotações — o Clear Thinking, do Shane Parrish, é muito bom. Ele dá vários pontos, várias dicas técnicas de como você cria um pensamento eficaz, que é de fato focar no que importa, resolver. Mas tem um trecho que fala sobre quando você precisa tomar uma decisão importante na vida: quem é o conselho da sua vida, quem são as pessoas que, mesmo mentalmente, você consulta — seu pai, um líder — tipo assim, 'preciso tomar uma decisão, o que essa pessoa falaria para mim?' Então buscar referências, ter as referências aí.

Mãe de duas consegue assistir filme, série? Consigo. Livro eu leio, mas demoro mesmo para terminar. Agora tô lendo a história do BTG, é bem legal também, para ver um outro bastidor. Mas já tô uns dois meses nele, tô na metade — é uma história bem legal, conta como o André Esteves chegou no banco, a cultura do banco, como foi formado. Tem várias coisas que você entende hoje sobre o mercado financeiro por causa dele.

Pessoal, estamos chegando ao final desse episódio. Estivemos com a Cléa dando uma aula pra gente sobre o mundo da lua dos negócios. Obrigado pela sua participação aqui no nosso podcast.