Operações que transformam

Sejam bem-vindos ao sexto episódio da segunda temporada do podcast Mundo da Lua. No episódio anterior falamos sobre marketing que conecta; antes disso, sobre vendas além da meta. Hoje o tema é operações, e para conversar sobre isso o convidado é Nestor Felpi.

Antes de qualquer coisa, um aviso: assuntos futebolísticos envolvendo Brasil e Argentina só entram quando o papo esquentar de verdade. Um dos anfitriões lembrou de ter estado em uma final em Buenos Aires torcendo pela Argentina — e Nestor, provocando, avisa que é cidadão espanhol e argentino ao mesmo tempo, então já entra em qualquer final sendo campeão: soma cinco copas do mundo entre as duas seleções.

Antes de decolar — trocadilho com o nome do patrocinador —, um agradecimento a quem ajuda o podcast a se manter na órbita: a 1060 Brand. Não adianta só fazer boas entregas e ter um produto excelente se as pessoas não conhecem a empresa nem sabem que valor ela proporciona ao mundo. A 1060 Brand existe para isso: criar marcas fortes e ajudar a empresa a crescer e emplacar no mercado — e, a partir daí, sustentar a excelência no serviço e na entrega, que é justamente o assunto do episódio.

E para abrir o episódio, a pergunta de sempre: quem é você além do crachá?

Minha origem é a Argentina — nasci em Avellaneda e me criei em Lanús, na zona sul de Buenos Aires. Estudei sempre em escola pública; comecei a trabalhar como professor, fiz escola técnica (sou técnico mecânico) e depois estudei engenharia industrial, que seria como engenharia de produção aqui.

Comecei a carreira em manutenção, numa empresa de bebidas chamada Cinzano — que tem um vermute —, depois virei coordenador de fábrica, fui consultor, fui gerente de engenharia industrial, daquele que cronometra tempo, cuida de embalagem. Fiz de tudo. Quando já estava como gerente de engenharia industrial, me chamaram para a logística — e no início fiquei bravo, porque via que o pessoal de logística trabalhava até tarde, enquanto eu, como gerente de projetos, saía às 5 ou 6 da tarde. Mesmo assim entrei na área, trabalhando para uma empresa química com seis fábricas, fazendo toda a logística interna delas.

Essa empresa química se dividiu em duas — consumo e industrial — e a área de consumo foi comprada pela Procter & Gamble. Trabalhei lá um ano, mas a Procter ainda não sabia bem o que faria com a operação na Argentina, então comecei a procurar emprego e fui parar na Clorox. A Clorox tem a culpa de eu estar no Brasil: eles me convidaram para vir, numa época em que a empresa comprava várias companhias por aqui — comprou a Clorisol, a Super Globo, a SBP, a X14 — e, como eu tinha feito todas as aquisições em Buenos Aires, me trouxeram para São Paulo. Fiquei quase dois anos aqui e depois fui como diretor de América Latina para Miami. A partir dali toda a minha carreira ficou vinculada à América Latina, mesmo quando eu queria sair dela — ninguém te contrata para uma posição só de Brasil ou só de Argentina depois disso; dizem que seria chato para mim viajar menos. Só eu sei que era divertido.

A Clorox começou a passar por dificuldades por volta do 11 de setembro, e eu voltei ao Brasil para trabalhar na Avon como diretor de logística para a América Latina — fiquei uns quatro anos lá. Depois fui para a Philips, como diretor de Supply da América Latina na área de iluminação. E então a Natura apareceu na minha vida, para trabalhar na Argentina como responsável pela América Latina Hispânica — não me mudei de fato, mas vivia indo e voltando.

Fiquei 14 anos na Natura: passei por planejamento e S&OP (foi aí que conheci um dos anfitriões deste podcast, que me dava suporte de TI — um suporte e tanto), depois pela área de inovação, quando o Angelo se aposentou, e depois pela logística. A Natura teve a brilhante ideia de comprar a Avon, e como eu já tinha sido da Avon, fiz o due diligence e conduzi a integração. Fiquei até 2022, quando houve uma reestruturação.

Depois disso vivi uma fase de consultor e conselheiro, e fundei um grupo de startups que chamo de LogTech, hoje com cerca de 120 startups e umas 550 pessoas. E faz quase um ano que estou como diretor de operações na WAP.

Tenho dois filhos — um mora nos Estados Unidos, o outro estuda aqui no Brasil, na PUC — e dois divórcios. Tenho todas as experiências de vida, não me falta nada... talvez um livro. Mas escrever um livro é chato, prefiro fazer um filme. Podcast, pelo menos, já fiz uns dez — só que na lua, esse é o primeiro.

Nasci numa família muito humilde — não costumo falar muito sobre isso. Minha mãe era costureira, ainda que preferisse ser chamada de professora de corte e confecção; se ofendia com "costureira". Fazia roupa mais sofisticada, inclusive vestido de noiva. Meu pai tinha dois trabalhos: trabalhava na administração de portos e como motorista de ônibus. Foi uma vida de muito sacrifício. Sou filho único — meus pais diziam que, quando podiam ter outro filho, já não tinham mais dinheiro, e quando tinham dinheiro, já não podiam mais ter outro filho. Mas fui criado sem ser tratado como filho único.

Fui às melhores escolas públicas — tinha uma escola técnica difícil de entrar, a Otto Krause, para onde me mandaram estudar inglês. Mas em determinado momento me faltava uma rede profissional ao redor. Hoje faço muita mentoria justamente porque, naquele momento, não tive mentoria nenhuma. Nem sabia o que era trainee: comecei na área de manutenção porque um aluno meu (eu dava aula na Otto Krause) me disse que o pai dele queria me contratar para uma vaga de manutenção. Eu não sabia nem o que era headhunter, nem o que era entrevista — me entrevistaram, me contrataram e comecei a trabalhar. Foi tudo meio na marra, aprendendo e evoluindo na prática. Até que decidi que precisava trabalhar numa multinacional: fui para a Bunge & Born, numa vaga de gerente de engenharia industrial — que é uma função chata, de cronometrar tempo, medir eficiência de fábrica. A logística é bem mais divertida.

Como venho de família humilde, e quando você passa por escassez a família se torna muito unida — sou descendente de italianos e espanhóis, meus avós tinham um monte de primos espanhóis —, nunca imaginei que sairia da Argentina, de tão vinculado que era à família. Mas a carreira internacional aconteceu, e tratei de conciliar as duas coisas: as vagas de América Latina ajudavam, porque eu ia com frequência a Buenos Aires. Quando entrei na Natura, a intenção era me mudar para a Argentina, mas com filhos e família ficou complicado — fiquei uns dois anos dividido entre os dois países, sem conseguir levar a família, mas sempre voltando para estar com meus pais. Depois que meu pai faleceu, tentei trazer minha mãe para morar aqui, mas ela não queria: tinha a casa dela, as amigas, o bairro — morou 60 anos no mesmo bairro, conhecia todo mundo, e ali todo mundo se ajudava.

Então tratamos de manter o vínculo de outro jeito. Muita gente me dizia que eu era louco por levar minha mãe para todos os lados — levei-a comigo para Curitiba nas viagens que fazia a trabalho pela WAP, e até para os Estados Unidos, quando meu filho estudava lá, mesmo todo mundo avisando que ela podia passar mal na viagem. Paguei para ela uma passagem de primeira classe — a primeira vez que ela viajava assim —, e ela não entendia nada daquele mundo: me ligava o tempo todo dizendo "olha essa comida, não quero, não tenho fome", e a tripulação vinha perguntar se ela estava passando mal. Ela só queria dividir aquilo com a gente, achava tudo incrível. Graças a Deus pude dar a ela essas experiências e manter essa conexão. Tenho centenas de histórias da minha mãe — ela era uma figura e tanto.

No início da carreira, as coisas mudavam a cada cinco anos, ou a cada três. Hoje mudam todo ano — você tem que se reinventar o tempo todo. Tenho 63 anos, mas todos os dias estou tentando entender o que está acontecendo; nunca sou do tipo que descarta uma novidade como "ah, isso é só modinha". Estou sempre surfando a onda.

Uma coisa que mudou bastante e que estou vivendo agora: no início da carreira trabalhei no varejo tradicional — atendia Carrefour, Walmart, as grandes redes. Hoje, na WAP, atendo o marketplace, e isso é outro mundo. Antes você tinha uma gôndola finita; hoje a gôndola é infinita. E numa gôndola infinita, se você não a abastece, perde share. Antes você dependia muito de trade marketing; hoje o trade marketing tem outra cara, porque mudou completamente o perfil do cliente.

Tem coisa que vira modinha — "ah, vou fazer isso porque está na moda" —, mas eu sempre fui de testar tudo. Devo ter uns nove aplicativos de inteligência artificial instalados hoje; quando me divorciei, tinha nove aplicativos de namoro. Sou um cara curioso: entro de cabeça em qualquer coisa nova para explorar o mundo, mesmo sabendo qual funciona melhor. Alguém pode perguntar: "o melhor é o Claude, para que você quer nove?" — é porque sou curioso. Apareceu o DeepSeek, mesmo sabendo que provavelmente seria uma porcaria, eu baixei para ver o que era. E era mesmo uma porcaria, mas tudo bem — tinha que testar.

Sou mais B2C que B2B — teoricamente a indústria é B2B, mas o que mais fiz na vida foi atender a consultora, inclusive ajudei a implementar o e-commerce lá na Natura. As consultorias que dei nos últimos dois anos foram majoritariamente de B2C, e hoje, na WAP, atuo bem mais no B2C que no B2B.

A WAP tem 90% do produto vindo da China. E aí a pergunta é: o que diferencia quando o próprio fornecedor chinês pode trazer a carga direto, de navio? A resposta é que ele não tem o respaldo que uma empresa como a WAP dá. Pega o exemplo do Volvo — hoje o dono é chinês, mas o que diferencia é que o Volvo tem marca, tem uma cadeia de responsabilidade, garantia. Isso vai se erodindo aos poucos — chega a BYD e o consumidor já não compra o Volvo só pela marca —, mas o que realmente diferencia o produto que vem direto da China é ter uma base no país, no Brasil, no México, em qualquer país da América Latina, que dê sustento ao cliente: garantia, peça de reposição, todo o processo de pós-venda. Você compra um BYD e, além da depreciação, precisa de peças de reposição; compra um Volvo e, se reclama na internet que falta uma peça, a marca se desespera para resolver — porque tem que respeitar a própria marca.

O Mercado Livre é um bom exemplo: nasceu e todo mundo desconfiava, hoje tem uma marca representativa — você compra até de um vendedor desconhecido e sabe que o Mercado Livre responde por ele. Chega a Temu e a pergunta é a mesma: será que vai responder? E ela está construindo essa marca agora, hoje talvez a segunda ou terceira mais confiável nesse quesito. No fim, o que diferencia é como o consumidor te vê e a capacidade de resposta — a da BYD ainda vai demorar anos para igualar a do Volvo, como demorou para as marcas coreanas antes dela; é preciso tempo para conquistar a confiança do público.

Vale complementar: existia um pré-julgamento de que produto vindo da China era de baixa qualidade, mas tanto carros quanto outros produtos vêm mostrando que a qualidade chinesa já está no mesmo nível de qualquer marca americana — e isso trouxe uma competição mais saudável, tanto em qualidade quanto em preço, obrigando quem estava no monopólio, cobrando mais caro, a baixar o preço.

O caso coreano ilustra bem: quando a Hyundai entrou nos Estados Unidos, ninguém a conhecia, e a saída foi dar 5 anos de garantia — contra 1 ano da Ford, num carro mais barato. Isso deu confiança para o consumidor testar a marca, mesmo perdendo dinheiro na garantia estendida; é o preço de ganhar a compra do cliente. Mas depois é preciso honrar isso, porque a comunicação hoje é muito mais rápida: se alguém posta que está há dois anos com um Hyundai e a garantia não foi respeitada, a marca perde justamente o que construiu.

Isso conecta com uma experiência de quem representa uma marca chinesa de tecnologia no Brasil: o cliente sempre pergunta como vai ser o pós-venda, quem implanta o produto, quem atende quando há um problema, qual é o 0800 para ligar. É aí que entra a empresa brasileira, na parceria com a fabricante chinesa — o produto é desenvolvido lá, mas alguém aqui precisa representar e colocar o nome na frente para garantir a entrega.

Sobre os últimos 30, quase 40 anos de operações: a tecnologia mudou tudo. Formou-se na faculdade em 87 e começou a trabalhar em 86-87 — na época, ainda perfurava cartão para fazer o software rodar, e um erro na perfuração significava trocar o cartão inteiro. Mudou a tecnologia, mudou a infraestrutura, mudou o perfil das pessoas. Hoje, ficar seis meses fora do mercado de trabalho vira até charme — "período sabático", "estou repensando a vida"; há 30 anos, três meses de intervalo num currículo já acendia um alerta, e falar em "repensar a vida" para os pais soava como loucura: "o que está acontecendo com você, tem que trabalhar". Empreender também não era o desejo da geração dos anos 60 e 70 — o desejo era entrar numa multinacional e ir subindo. O desejo de consumo também era outro: comprou seu primeiro carro aos 23, 24 anos, com o primeiro salário; hoje, depois de sair da Natura, prefere alugar — inclusive o apartamento em Barra Funda — a comprar, porque sai mais barato. Mudou a tecnologia, mudou a forma de pensar. Mas será que mudou a essência, a resiliência da pessoa? Talvez a nova geração seja menos "raiz" — não é raiz de tecnologia, não é raiz de celular, tem que aprender tudo, e um menino de 12 anos hoje sabe usar essas ferramentas melhor do que ele.

Isso eu vivo todo dia. Mudou completamente porque, primeiro, a entrega direta ao cliente não existia antes desse jeito. Tive o privilégio de trabalhar na Avon em 2003, e quando entrei lá pensei: se a Procter & Gamble conhecesse essa empresa ia achar maravilhosa, porque você não depende mais do varejo, do Carrefour te dominando — o entregador vai direto na casa do consumidor. Só que aquilo ainda era venda direta. Hoje você entrou de vez num caminho sem volta, de entregar no domicílio de cada pessoa: quer a cerveja gelada em 15 minutos, quer montar um churrasco, tem quem monte o churrasco, entregue a carne, tudo.

A logística mudou completamente do que era antes — o mundo virou muvuca, ficou extremamente complexo. Acho que essa guinada começou forte no Covid, porque tudo precisava ser entregue em casa e o e-commerce explodiu. Depois veio Covid, greve de caminhoneiro, conflito lá fora que trava a chegada de mercadoria, navio chinês trazendo tanto carro que o preço do contêiner sobe — a complexidade do trabalho de logística aumentou muito mais do que se tinha antes. E não é só São Paulo: o Brasil tem uma infraestrutura complicada — quer chegar a Manaus, não tem rodovia boa nem trem; Santos ainda espera um trem que vem sendo prometido desde a Copa e não ficou pronto.

Quando cheguei a São Paulo, no ano 2000, tive que montar a estratégia logística de três empresas recém-compradas: fechei uma fábrica e montei três centros de distribuição. A fábrica ficava na Aricanduva, sem capacidade para um CD, então montei um CD em Alphaville — e vivia com medo de que São Paulo travasse. Um coordenador me tranquilizou dizendo que aquele medo duraria seis meses, porque o Rodoanel já estava sendo construído. Vinte anos depois, ainda não terminou por completo. Hoje, morando na Barra Funda, costumo pegar o trem para Guarulhos — sai um a cada hora —, mas o trenzinho novo faz um barulho que dá medo; prefiro ir de ônibus.

Entregar rápido ou entregar bem? Você precisa encantar o cliente, atendê-lo do jeito que ele quer — porque "rápido" depende. Um amigo do Mercado Livre me entregou num domingo depois de eu pedir um sábado; só que domingo não pode entrar no condomínio, então tive que sair para buscar. Reclamei: eu não pedi para entregar domingo, sou católico, tenho igreja. Hoje eles já perguntam se você quer entrega aos domingos — porque, teoricamente, quem compra sábado recebe no dia seguinte, e às vezes esse dia seguinte cai justo no domingo.

Então você tem que entender o cliente. Quero papel higiênico agora, às 15h, porque acabou — isso é bom, rápido é ótimo. Mas se estou comprando uma bebida alcoólica, talvez eu não queira receber imediatamente. Sou divorciado, moro sozinho, e prefiro que me digam exatamente a que horas o entregador chega, porque não fico em casa o dia todo — se me dizem "entre 10h da manhã e 5h da tarde", isso estraga meu dia inteiro esperando.

E isso muda por geração: meu filho, que tem 21 anos, compra bolas de tênis e paga frete sem pensar duas vezes; eu, se a compra não bate o valor mínimo de frete grátis — 79 ou 59 reais —, procuro completar com outra coisa antes de pagar frete. No final, é segmentação de cliente: o que ele quer? Entrega rápida? Entrego rápido. Não quer rápido? Me diga como prefere ser atendido.

Um caso que vivi: comprei um secador de cabelo para minha esposa e recebi cinco previsões de entrega diferentes, indo e voltando, até eu quase cancelar — e no fim entrei direto no site do Mercado Livre e recebi no dia seguinte. Isso é outra experiência que ninguém costuma perguntar, mas que é fundamental.

Ninguém fala do caminho infeliz. Tem problema com pagamento no cartão, mas o mais infeliz de todos é a devolução. Se me arrependo de uma compra, tenho que ir ao correio, enfrentar fila — não existe um jeito mais fácil de devolver. Normalmente eu deixo o produto parado.

Comprei no Mercado Livre um carrinho para minha mãe, um produto chinês de baixa qualidade que não funcionava direito. Liguei pedindo para trocar — "não se troca, só se devolve". Falei: "cara, comprei barato, não quero comprar de novo, quero que você venha aqui, pegue esse produto de volta e já traga o novo, na mesma logística, no mesmo carro." Não. A política deles era: você devolve, faz uma nova compra, e recebe amanhã. Mas eu não queria ir ao correio devolver uma caixa enorme sozinho — no fim, simplesmente larguei o produto de lado e não fiz mais negócio com eles. Sem perceber, acabei ensinando um processo de logística reversa para o Mercado Livre.

Tem uma parte disso que é para complicar mesmo: já vi, numa experiência que prefiro não nomear, o nível de fraude que aparece quando você facilita demais a devolução. A gente vivia isso na Natura — tem sempre alguém disposto a complicar a vida de todo mundo. Isso é gestão de risco: facilitar a devolução é, de certa forma, um mal necessário.

Um exemplo parecido, de uma locadora de carros perto de casa: no primeiro contrato eu tinha 10% de desconto; na hora de renovar, não tinha mais desconto. O gerente da loja, lá na Granja Viana, me disse: "Nestor, é fácil — você devolve o carro e aluga outro, aí o desconto de 10% volta a valer, mas você tem que vir até aqui trocar o carro." Ninguém no processo formal tinha pensado nisso. Depois de virar amigo do gerente, bastava avisar um dia antes que ia trocar o carro para ele guardar um carro bom para mim. No fim, o gerente da ponta é mais inteligente que 50 idiotas do corporativo.

Geralmente essa causa de problemas aparece nas integrações de empresas que participei — tem que decidir o que prioriza primeiro: sistemas, processos, pessoas ou egos? A resposta, no fim, não está nessa lista: prioriza o cliente. Na Natura, por exemplo, quem paga a conta é a consultora — então, claro que tem compliance, tem que ter crédito, mas o cliente é o mais importante.

Nas fusões existem integrações de sistema e processos que precisam ser revisitados, mas são as pessoas que dificultam — os egos que atrapalham a conexão com o cliente. Toda companhia tem os seus "filhos" (as unidades ou times que cada executivo protege), e cada um quer cuidar do seu próprio negócio, olhando para o próprio umbigo em vez de olhar para fora. A companhia tem que entender que precisa estar sempre encantando o cliente e conectada com ele — o cliente é o centro.

Chegou a hora do intervalo, com a entrega de um presente: uma caneca do Mundo da Lua, dada a todos os convidados do podcast. Sendo o convidado de logística, a primeira reação de Nestor é de praxe: "eu não vou carregar isso até minha casa, você tem que entregar no meu escritório." Abre o presente ali mesmo — é uma caneca para tomar café. Brincam sobre vender a caneca depois, mas não pode: é exclusiva de quem participa do podcast, e hoje existem só seis no mundo. Na segunda temporada inteira seriam 12 — e este é o último episódio da temporada. A brincadeira termina com a ideia de montar uma operação de souvenirs do próprio podcast, com entrega em casa e, claro, Nestor cuidando da logística.

Chegou a hora do bate-bola no estilo Marília Gabriela — ela não quis vir de novo, então o desafio ficou por conta do anfitrião mesmo. Café ou mate? Café — não gosta de tomar mate sozinho, era um hábito que tinha com a mãe.

Churrasco argentino ou brasileiro? Argentino, sem dúvida — cita o El Establo, em Buenos Aires, como referência. Mas o churrasco de verdade, hoje, é o que ele mesmo faz: fez um há pouco tempo para toda a equipe na WAP, o que rendeu uma piada sobre como deveriam ter conhecido Nestor antes de pagar caro por um produto WAP comprado de um vendedor qualquer, em vez de pedir desconto a ele diretamente. Na Natura ele nunca tinha permissão para fazer churrasco em eventos corporativos — "você é o cara da Natura, não pode estar fazendo churrasco" —, mas na WAP, na semana anterior à gravação, fez o churrasco para todo mundo em Curitiba e ficou feliz por finalmente poder.

Fábrica ou logística? Logística, logística. Dados ou experiência? Experiência — o dado é um facilitador, mas o ponto de decisão está na experiência. Planejamento perfeito ou plano B? Plano B — "não existe perfeito, eu sou argentino", brinca, lembrando que no mundo só existem 40 milhões de argentinos e todos sofrem da síndrome de Messi.

Um parêntese: alguém recentemente perguntou a Nestor se ele era pai de Lucas — seu filho, que ficou bastante conhecido na internet. Ele reagiu com humor: além dos 40 milhões de argentinos, existem só 23 pessoas com o sobrenome dele no mundo, quase todas parentes diretos, porque o nome foi distorcido quando o bisavô entrou na Argentina — encontrar alguém com o mesmo sobrenome é tão raro quanto encontrar um Messi. E emenda a brincadeira comparando com o sobrenome de um dos anfitriões, também raro no Brasil e também praticamente todo dentro da mesma família.

Reunião sem pauta ou caminhão sem rota? Prefere o caminhão sem rota, porque dá para reaproveitar o trajeto — já reunião sem pauta é imperdoável, melhor mandar uma mensagem objetiva pelo WhatsApp. Gosta de reuniões rápidas e objetivas. Empreender ou ser um grande líder dentro de uma empresa grande? Nesta etapa da vida, empreender.

E a última pergunta, anunciada como se fosse constrangedora só para gerar suspense: Messi ou Maradona? "É difícil — os dois são melhores que Pelé", ele desconversa primeiro. Depois se aprofunda: a genialidade em campo era Maradona — levou o Napoli, um time de segunda divisão, a ser campeão, e Nestor viu ele treinar de perto, num campo que era mais barro que gramado. Mas em tempo de carreira e como pessoa, Messi é espetacular: não tem escândalo, não se divorciou, é um cara humilde — o tipo de humildade pela qual as pessoas o zoam, dizendo que ele "nem parece argentino". Em resultado, Messi entregou mais do que Maradona. Mas não dá para comparar épocas: no tempo de Maradona não existia VAR, ele foi o jogador que mais apanhou em Copas do Mundo, e a genialidade dele em campo é algo que Messi nunca produziu. São grandezas diferentes, de épocas diferentes.

Não larguei a carreira executiva — fui mandado embora. Fui demitido da Avon por culpa da Natura: naquela época a Natura superou pela primeira vez o market share da Avon no Brasil, e a Avon também enfrentava problemas na China, então decidiram cortar entre 20% e 30% de todos os executivos, no mundo todo — um processo que chamavam de "delay". Demitiram o analista, o coordenador, e juraram para mim que eu não seria mandado embora. Só que, na última hora, meu chefe disse que tinha acabado de contratar um diretor havia três meses e não podia demiti-lo — e que eu, por estar mais bem posicionado no mercado, conseguiria outro emprego, então decidiu me mandar embora no lugar dele. "Que legal", respondi, ironicamente. Fui demitido em maio ou junho e, em agosto, já estava trabalhando na Philips — me deram um pacote e dois meses de prazo.

O engraçado é que, anos depois, fui mandado embora da Natura por culpa da Avon: todo mundo sabe o problema que a Natura teve para digerir tanto a compra da The Body Shop quanto a da Avon, e começou uma reestruturação da qual também fiz parte. Foi bem mais rápido e traumático dessa vez — quinze dias entre o aviso e a saída. Resumindo: a Avon me mandou embora por culpa da Natura, e a Natura me mandou embora por culpa da Avon.

Depois de sair, pensei em voltar direto para o mercado corporativo, mas saí numa época ruim do ano, outubro ou novembro, quando não tinha muita vaga se movendo. A primeira coisa que fiz foi viajar: fui para a Tailândia por 20 dias para arejar a cabeça, e voltei sabendo que, até fevereiro ou março, não haveria muito o que fazer mesmo.

Quando voltei da Tailândia, fui repassar a área de inovação da Natura — só que não tinha mais orçamento, porque quem esteve à frente antes de mim tinha torrado o dinheiro todo em projetos de inovação que não geraram muito retorno. Sem dinheiro para inovar, entrei de cabeça no mundo das startups. No início recusava qualquer trabalho formal de advisor por ainda estar na Natura — ajudava de forma desinteressada, sem cobrar nada.

Aos poucos as próprias startups começaram a me chamar para ajudar de verdade; a primeira foi a Loggi, já perto do fim daquele ano, quando eu estava mais inclinado a só viajar e descansar. Comecei então a ir a eventos que não podia frequentar enquanto estava na Natura — o SXSW, o Web Summit do Rio. Lá percebi que as startups mais badaladas eram de fintech, de traveltech, e praticamente nenhuma de logística. Foi aí que criei um grupo, batizado de LogTech: já no primeiro evento reuni cem pessoas. Comecei a registrar startups, a fomentar o grupo, a dar mentoria — essa foi minha primeira etapa como advisor do ecossistema de inovação, mas sem remuneração aquilo não se sustentava. "Estou gastando dinheiro do meu próprio salário", pensei, "preciso transformar isso em alguma coisa que também me sustente."

Comecei então a fazer consultoria remunerada de fato e a entrar em conselhos — precisava transformar aquilo em um negócio, não só em ajuda desinteressada. Trabalhar numa empresa do tamanho da Natura, cobrindo a América Latina inteira, com reuniões de 10 horas sem parar, me deixou claro que eu não queria mais aquele ritmo. Por isso, quando a WAP me convidou no ano passado, pensei: uma companhia que não demanda tanto, que não exige viajar o tempo todo pela América Latina.

Trabalhei 20 anos viajando pela região, sempre achando que era preciso estar fisicamente lá para resolver qualquer problema — ir ver o time no México fazendo alguma coisa errada, por exemplo. O Covid provou que não é bem assim: operamos dois anos inteiros à distância, incluindo reuniões para instalação de centros de distribuição da Natura, e isso quebrou um paradigma. Antes eu viajava ao México por dois dias só para cobrar o time pessoalmente; hoje sei que isso era desgastante demais para não ser necessário.

Foi assim que fui me reinventando — o que me permitiu, inclusive, ter mais tempo para ir a lugares e me atualizar. Na semana em que gravamos este episódio, por exemplo, dei palestra no e-commerce Brasil, e levei um dos meus filhos comigo para ele conhecer esse mundo e, quem sabe, encontrar alguma oportunidade. Alguém que conheci por lá me alertou: "você tem um problema — carrega um sobrenome forte, e isso cria uma expectativa alta em cima de você." A sugestão foi usar o sobrenome da mãe no currículo, para não o perseguirem por conta do meu nome.

Voltando ao que trouxe da fase como advisor de startups para dentro da WAP: esse mundo já era familiar para mim antes mesmo de virar advisor formal — sou um cara que sempre busca inovação, faz coisas diferentes. O que mais me encantou foi ver uma ideia genial que eu mesmo não tinha pensado, mesmo sem o fundador saber amadurecê-la sozinho — e aí eu ajudava a juntar as peças. Um exemplo real: conheci uma startup que media CO2 automaticamente, numa época em que a Natura calculava tudo isso manualmente em planilha; levei a solução para dentro de casa.

Esse universo virou minha caixa de ferramentas: quando eu dava consultoria e o cliente tinha um problema — digamos, rastrear comércio exterior —, eu sabia de uma startup que resolvia aquilo por um preço muito menor, às vezes até com uma prova de conceito gratuita por dois meses, coisa que nenhuma grande empresa ofereceria. E eu dava o respaldo de que aquela startup fazia parte do meu ecossistema de confiança — porque as empresas grandes têm medo de contratar quem não tem o peso de uma Oracle ou uma SAP por trás.

Vivi isso na prática dentro da Natura: o time de TI recusava fornecedores porque o formulário de cadastro exigia telefone fixo, e startup nenhuma tinha telefone fixo — tive que negociar uma política especial para elas. O suprimentos pedia três cotações mesmo quando a solução era única no mercado. Discutíamos prazo de pagamento de 90 dias com fundadores que não aguentavam esperar tanto. Foi uma mudança cultural inteira, que aprendi vivendo por dentro da Natura, e que hoje uso como bagagem — inclusive na WAP, onde ainda enxergo um problema e já penso em qual startup do meu ecossistema resolve aquilo. É também uma mentoria de mão dupla: aprendo com ideias disruptivas que eu jamais teria imaginado sozinho, e, por ser ao mesmo tempo um cara corporativo e empreendedor na veia, consigo traduzir o discurso de um lado para o outro.

Não, não estão preparadas — pelo menos não a maioria. Empresas como o Mercado Livre, que vivem em beta permanente, estão mais preparadas para esse tipo de perfil. Já as empresas mais estruturadas, tradicionais, ficam com medo — porque ali ninguém é "nativo" desse jeito novo de operar, todo mundo está aprendendo.

Um exemplo do que acontece: você faz um MVP e entrega para um milhão de consultoras — só que não conseguiu entregar direito para uma. O corporativo trata isso como falha, quando na verdade é o contrário: entregou bem para 999.999. Quando você faz inovação, vai errar — e é preciso aceitar o erro, errar rápido e corrigir rápido. Isso é literalmente um lema na WAP, e funciona bem em empresas que aceitam esse jogo. Mas é difícil para muita empresa que nasceu analógica: aparece alguém querendo fazer diferente e a reação natural é "pera aí, não" — dá medo. É, no fim, uma mudança de cultura.

A inteligência artificial, nos últimos dois, três anos, mudou completamente minha vida — inclusive do ponto de vista pessoal. Tem material que eu simplesmente não leio mais: peço para me trazer as cinco coisas mais importantes, ou para achar um erro específico, e claro que depois eu reviso, mas ela me economiza um tempo enorme — inclusive economizava muito tempo quando eu fazia consultoria.

E a WAP tem uma característica que também foi o que me atraiu para lá: trabalha muito com dado. É uma empresa que, inclusive no marketing, usa a informação dos comentários de clientes no Mercado Livre e na Amazon para gerar insight — e hoje tem uma base de dados robusta, muito apoiada em inteligência artificial.

Isso mudou muita coisa, porque existe o BI, né? Quando entrei na WAP, decidi ser o primeiro usuário do BI que a empresa tinha — descobri que era um BI ótimo, mas pouco usado. Comecei a usar e a logística virou uma das áreas que mais usa BI ali dentro.

Só que tem uma coisa que muda tudo: para a inteligência artificial ser útil, você precisa depurar os dados antes. Quando você olha um BI, já sabe de cabeça que a coluna VL é venda líquida e a VB é venda bruta — aprendeu isso rápido, na prática. A inteligência artificial não sabe. Então você precisa pegar a base e descrevê-la: essa coluna é venda líquida, que significa vendas menos os impostos, e assim por diante. Só depois disso ela fica de fato mais inteligente para responder.

No dia a dia, eu chego lá como diretor de logística e peço uma informação que me ajude a resolver um problema específico — às vezes ela erra, eu corrijo, mas o que ela traz de volta muitas vezes me faz repensar o problema de um jeito que eu não tinha imaginado, parecido com o que acontece quando converso com uma startup. E o ganho de velocidade é enorme: antes, estruturar um dado para levar numa reunião podia levar uma semana; hoje a resposta vem na hora. Eu já fui campeão de tabela dinâmica no Excel, era perigoso com aquilo — hoje simplesmente não preciso mais: o que antes tomava 15 minutos entre abrir o BI, montar a tabela e cruzar os dados, agora é uma pergunta direta.

Mas tem um cuidado importante: cada pergunta gasta token, tem um custo real. Existe a inteligência linear e a inteligência generativa — se um problema pode ser resolvido com inteligência linear, por exemplo otimizar reaproveitamento e eficiência de carga, faça isso num software comum, sem gastar token à toa numa pergunta generativa. E cuidado com medir colaborador pela quantidade de uso de IA: tem gente esperta que passa o dia perguntando bobagem só para aparecer como "campeão de inteligência artificial" no ranking interno. O que importa é o resultado, o payback que aquele uso trouxe — o consumo de token precisa de governança.

Voltando à startup que media CO2: no caso da logística, essa pauta de sustentabilidade cruza direto com eficiência e atendimento. A boa notícia é que medir CO2 não exige nenhum investimento pesado — 80%, 90% do que você já faz para ganhar eficiência tem impacto ambiental embutido. Quando você carrega melhor um caminhão, já está reduzindo impacto ambiental; muitas vezes basta publicar e comunicar o que você já está fazendo.

Vivi o contrário disso na Natura: em projetos de integração, a gente fazia um monte de iniciativa de impacto ambiental sem calcular a economia gerada, porque na sinergia o que se cobrava era o saving financeiro. Aí alguém perguntava "cadê o saving desse projeto de impacto ambiental?" e a resposta era "não sabia que precisava calcular". E o oposto também acontece: quem está focado no CO2, às vezes esquece de medir o custo, porque o CO2 parece mais importante naquele momento. Os dois lados precisam conversar — quando eficiência, custo e impacto ambiental são medidos juntos, fica muito mais fácil defender e sustentar a iniciativa.

Através dos anos, vi na logística o fim da era do bombeiro. No passado, eu mesmo gostava daquilo — ser o gerente que salvou a operação, apagou o incêndio, voltou para casa se sentindo herói. Mas conforme você e a empresa vão amadurecendo, fica claro que o mais importante é evitar o incêndio, não apagá-lo bem. Sempre vai existir crise, mas não precisa ter uma crise diferente a cada hora — para isso, é preciso um mínimo de planejamento e dados que ajudem a antecipar o problema.

É como times de futebol: tem sempre aquele jogador que quer jogar só para si, disputando com o companheiro para ver quem faz o gol e acaba fazendo o time perder. Isso não funciona — funciona quem joga como time. Discuto isso direto com o meu time: "vou contratar uma pessoa muito boa", ok, mas foca no processo. Não adianta contratar um super-herói para salvar tudo se o processo por trás não é bom — a pessoa resolve um problema pontual, mas se o processo não fica bem montado, no dia em que essa pessoa for embora, o problema simplesmente volta.

Chegou o momento de despedida do episódio — o momento "saindo da órbita", puxado por um foguetinho de brinquedo que serve para lançar uma pergunta mais ousada ao convidado. A pergunta: imagine que você pudesse voltar àquele garoto que estava começando a carreira lá na Argentina — o que você diria a ele, qual seria a mensagem para ele seguir em frente?

"Eu diria para ele ser empreendedor, para não se conter." Um arrependimento que carrega até hoje é não ter feito a viagem de fim de curso — terminou engenharia em cinco anos, sempre correndo, sempre ansioso, para começar logo a trabalhar e ganhar dinheiro, quando poderia ter feito em seis e viajado como muitos jovens fazem hoje, mochilando pela Europa por 45 dias. Hoje, já com família, essa viagem de mochileiro não é mais possível do mesmo jeito.

Hoje enxerga que poderia ter sido um empreendedor e tanto, mas reconhece que não há do que reclamar: fez uma carreira espetacular, saiu de um bairro humilde em Lanús e conheceu o mundo inteiro — a Philips o levou à China inúmeras vezes, a Natura, a toda a América Latina.

Do outro lado do foguetinho veio uma resposta pessoal, de reconhecimento: quem trabalhou com Nestor lembrou como a exigência e a cobrança dele ajudaram a moldar sua própria carreira, e agradeceu ter feito parte daquele momento da trajetória dele — um momento que impulsionou não só essa carreira, mas a de muitas outras pessoas que passaram por ali.

Chegou o momento duas voltas à lua, de respostas rápidas: estratégia ou execução? Estratégia. Eficiência ou flexibilidade? Flexibilidade. Centralização ou autonomia? Autonomia. Estoque ou velocidade? Velocidade. Inteligência artificial ou experiência? Experiência. Comprar tecnologia ou melhorar processos? Melhorar processos. Planejamento ou adaptação? Adaptação.

E, de novo, futebol: Brasil ou Argentina numa final de Copa? "Torço pelo Brasil — tenho um filho brasileiro, mas também torço pelo Brasil porque sou honesto: quero que o Brasil chegue para jogar a final contra a Argentina." Ainda guarda mágoa do 7 a 1: "não pode fazer sete gols num irmão."

É difícil prever, porque tudo muda o tempo todo — se alguém falasse de inteligência artificial cinco anos atrás do jeito que se fala hoje, pareceria ficção. E realmente parece: muita coisa que aparece nos filmes acaba acontecendo na vida real. Recentemente ouvi uma história parecida com aquele enredo do Exterminador do Futuro: duas inteligências artificiais, num teste de segurança, colaboraram para escapar de um ambiente fechado e conseguir responder melhor a uma pergunta — acabaram invadindo o sistema de uma empresa para buscar a resposta, e a empresa por trás teve que pedir desculpas publicamente porque a própria IA tinha invadido um sistema externo. O Exterminador do Futuro está aí, de alguma forma.

Para os próximos anos, a expectativa é de mais tecnologia — carros autônomos, carretas autônomas já existem hoje. Olhando para China e Japão dá para ver o que vem: são países que parecem estar dez anos à frente. A tendência, vista pelo lado positivo, é as pessoas trabalharem menos e terem mais tempo livre, com a inteligência artificial assumindo parte do trabalho — ouvi isso sendo defendido recentemente num evento de atendimento ao cliente: a IA como algo positivo justamente porque libera tempo das pessoas para outras coisas. Claro que existe um lado negativo, gente que se assusta e briga com a ideia, mas olhando pelo lado positivo, a tendência é mais tecnologia, mais evolução, e um mundo mais confortável — desde que não tenha guerra, ego e loucura demais no caminho.

Outra mudança visível: a vida está se estendendo. Antes, aos 60 anos a pessoa já estava "destruída"; hoje, aos 63, segue trabalhando, viajando, ativo todos os dias — e ainda assim as regras do mundo não acompanharam: companhias aéreas não deixam quem tem mais de 60 anos sentar na fileira de emergência, como se não tivesse mais força física para isso, quando na real dava conta tranquilamente.

E a logística, especificamente, ainda é surpreendentemente analógica, mesmo parecendo o contrário: você compra pela internet, não fala com ninguém, não liga para nenhuma central, paga no cartão, sem boleto, sem ir ao banco — o único contato humano que resta é o entregador na porta. E até isso está mudando, com robôs de entrega e drones entrando em cena. A tendência é digitalizar todo esse processo até restar muito pouco contato humano, com entregas cada vez mais rápidas, na casa dos 15 minutos.

Para fechar, uma recomendação para quem acompanha o podcast, saindo um pouco da vida profissional: filmes argentinos, especialmente os estrelados por Ricardo Darín, são sempre garantia de qualidade — "Relatos Selvagens" ("Relatos Salvajes"), "O Segredo dos Seus Olhos" ("El Secreto de Sus Ojos") e "Nove Rainhas" ("Nueve Reinas"), um filme mais antigo sobre malandragem, mas muito bom. Uma curiosidade pessoal com "Relatos Selvagens": um dos contos do filme envolve um carro sendo rebocado, e isso aconteceu de verdade com Nestor, no mesmo lugar onde aconteceu com o próprio Ricardo Darín na vida real — ele se sentiu extremamente identificado com a raiva do personagem, brincando que só não tinha uma bomba para colocar. São histórias de vida de outro país, reflexivas, uma boa forma de sair um pouco do universo profissional.

Encerramos por aqui com Nestor Felpi, depois de uma verdadeira aula sobre operações. Muito obrigado por aceitar o desafio de vir contar essa experiência para a gente. "Muito obrigado a vocês — não dei nenhuma aula, simplesmente compartilhei minha experiência. Já fui professor, há muitos anos, mas foi um prazer estar com vocês e ajudar a conhecer um pouco mais desse mundo da logística." Palmas para Nestor.