Máquina de vendas e receita previsível

Sejam bem-vindos ao quarto episódio da segunda temporada do Mundo da Lua. Uma novidade para contar: um parceiro chegou para somar no canal, a 1060 Brand, que vai cuidar do marketing do podcast daqui em diante. Sejam bem-vindos, 1060 Brand.

O tema de hoje é vendas além da meta — o que ninguém conta sobre construir relacionamentos, crescer e gerar resultados. Para esse tema, o convidado é Fábio Couto, que agradece o convite e diz estar muito feliz de estar ali com a equipe.

Fábio Couto começou a carreira em vendas vendendo sacolé no condomínio onde morava. Descobriu a paixão por vendas muito novo, aos 12 anos, numa viagem da família inteira ao Rio de Janeiro — foi lá que conheceu o sacolé e ficou apaixonado pelo sucesso que o produto fazia. Quando voltou para casa, resolveu fazer seu primeiro empreendimento: pediu uns saquinhos para a mãe, preparou sacolé de groselha e saiu vendendo na rua do condomínio. Deu muito certo, e foi assim que descobriu a habilidade.

Ele foi muito incentivado pela família. Um fato curioso marcou a infância: depois que vendeu os primeiros sacolés, uns amigos da rua tocaram a campainha da casa procurando comprar 'o sacolé do Binho' — apelido dele. Ao ver aquela cena, o pai disse: 'Fábio, tive certeza naquele dia que você seria um bom vendedor de sucesso.' O reconhecimento na rua já existia, e quando foi procurar o primeiro emprego não teve dúvida de que não tinha nascido para fazer outra coisa a não ser trabalhar na área de vendas — entrou no mercado com a convicção de que não faria outra coisa.

Retomando a pergunta de abertura do programa — quem é você além do crachá —, Fábio conta que não é nada sozinho: tem uma família maravilhosa, é casado com uma esposa maravilhosa, pai de três filhos, com a missão de educá-los, é cristão e vive uma vida com propósito. Sempre aplicou propósito na essência: todas as suas decisões foram baseadas nisso. Hoje, aos 44 anos, se define como um jovem sonhador, ainda com muita expectativa de viver coisas maravilhosas pela frente.

Sobre a trajetória acadêmica: o pai sempre o incentivou nos estudos. É formado em administração de empresas. O pai é de uma geração que fez faculdade, mas no primeiro emprego trabalhou como técnico de informática, um dos pioneiros no Brasil quando a tecnologia estava começando — e esse primeiro emprego pagou tão bem que ele acabou desistindo da faculdade. A partir daí, teve como missão de vida formar os filhos na faculdade, e sempre incentivou Fábio a seguir com convicção de que estudar é fundamental para a construção do caráter e da disciplina. Fábio chegou a ficar na dúvida sobre qual curso fazer e, como todo bom indeciso, escolheu administração de empresas para aprender um pouco de cada coisa — cursou no Mackenzie e seguiu depois com pós-MBA.

Como em todo episódio, o convidado ganhou um presente da casa — uma caneca, devidamente higienizada.

O anfitrião fica curioso: o pai de Fábio era técnico na área de tecnologia, e Fábio foi a primeira pessoa que ele conheceu 'de segunda geração' nesse meio. Fábio conta que foi um privilégio: é fã do próprio pai porque praticamente ninguém entendia o que ele fazia. O pai é da época da Burroughs, depois da Edisa — empresa que só quem conhece tecnologia de verdade sabe o que foi, mais tarde adquirida pela HP no Brasil —, na época em que um computador era um equipamento gigante. Como filho de um bom técnico de informática, Fábio ganhou aos 15 anos um MSX, computador pouco conhecido hoje, e jogava Tetris num cartuchinho.

Para ele foi um privilégio conviver e ouvir tanto conteúdo de tecnologia, um mercado super próspero — nada do que se vive hoje seria possível sem ela. É muito grato aos ensinamentos do pai, às dicas e conselhos, sempre o levando para o colégio conversando sobre tecnologia. O pai o incentivou demais a ser técnico — o sonho dele era que o filho fosse analista de sistemas. Só que Fábio, como bom observador, prestava atenção nos almoços em família: o pai sempre contava que os amigos dele de vendas viajavam o mundo em premiações e tinham carros importados. Foi o fator decisivo: 'não quero ser técnico, quero ter essa vida', decidiu.

Conversando sobre filhos vendedores, um dos apresentadores conta que dá uma mesada mensal ao filho, só para não deixá-lo mal acostumado — reforçando que ele precisa correr atrás do que quer. O menino, que faz design gráfico, foi até o pai dizendo que precisava trocar sua mesa digitalizadora e que já tinha praticamente todo o dinheiro: só faltava vender a antiga no OLX, e pediu que o pai fosse junto negociar, para o caso de a outra pessoa tentar dar um golpe. Curioso com a origem do dinheiro, o pai perguntou de onde tinha vindo tanto assim, e o filho explicou: pega o dinheiro da mesada, compra uns drops, leva para a escola e revende por cerca de três vezes o valor — tem até regra entre os garotos, não pode vender o mesmo drops que outro colega no mesmo lugar. Chegou a oferecer ao pai uma parte do lucro caso ele quisesse investir.

O pai achou o episódio revelador — não é só sobre se virar sozinho, é sobre ensinar que a vida exige ir atrás das coisas, sem deixar o filho apertado nem mal acostumado. Ao perguntar como o menino conseguia vender tão bem, ouviu que era simples: chegava, dava bom dia, conversava com a pessoa. A conclusão foi que ali estava nascendo um vendedor nato — Bernardo, filho do apresentador, vai guardar esse recorte da conversa (há inclusive uma segunda parte da história que precisou ser cortada).

O tema segue para os próprios filhos de Fábio, que também estão indo pelo caminho das vendas. A filha mais velha, Anne, tem uma habilidade comercial fantástica, sempre conta histórias com um storytelling refinado — inclusive para arrancar dinheiro do pai. Fábio conta que, ao checar o histórico de conversas dela no ChatGPT, descobriu que ela já tinha criado a própria 'fábrica' de pelúcias personalizadas, com ursinhos todos desenhados. Ela ainda não vende de fato, mas já experimentou fazer miçanguinhas e levar para vender na escola — e, segundo o pai, com certeza vai ser vendedora.

Perguntado sobre o que diria ao Fábio vendedor de sacolé se pudesse voltar no tempo, ele reflete que todo mundo no começo da carreira, da jornada, sente aquela ansiedade e até um certo medo de não dar certo. Diria primeiro para ter uma compreensão clara dos processos — ele acredita com convicção na lei da semeadura, a lei que rege a vida: tudo que a gente planta, a gente colhe. Se você está tendo uma boa colheita hoje, é fruto de uma semeadura de ontem.

Diria para aquele menino continuar semeando com perseverança, dando o seu melhor, porque depende de cada um entender os processos — eles fazem parte da nossa constituição. É maravilhoso entender cada etapa: às vezes a gente tem ansiedade de viver algo, mas sem processo o resultado não se sustenta. O processo é o que constitui o caráter, é o que dá a resiliência para suportar o dia ruim também, porque não é fácil — tem dias bons e dias maus. É um pouco isso: entender o caminho, respeitar o processo e aproveitar a jornada, porque quando a gente começa está preocupado com certas coisas, e depois que chega em lugares mais altos as preocupações aumentam, e a responsabilidade também.

Perguntado sobre a trajetória como vendedor e executivo em grandes multinacionais — a pressão, a meta, o quarter —, Fábio resume: é um histórico invejável, Microsoft, HP, SAP, Salesforce, 'só desafio pequeno'. Desde pequeno sempre foi muito competitivo em tudo que fazia, e se encontrou nessa carreira de vendas, nesse mundo de performance, meta e competitividade. Mas, mais do que isso, aprendeu com essas grandes corporações que escalam que o crescimento não é baseado no esforço, é baseado na arquitetura: existe processo, existe cadência, existe disciplina. Esse mundo o transformou num profissional muito mais disciplinado — antes disso ele era freestyle, vivia no improviso, fazendo negócio como aquele vendedor 'de trás', o vendedor de carro usado, como se costumava chamar.

Já nos primeiros passos com essas empresas entendeu que vendas não é arte, é ciência: é processo, é disciplina, é cadência de execução, é gerenciar o tempo, dedicar tempo àquilo que realmente importa. Trabalhar muito não é dedicar todo o tempo e ficar no escritório, é de fato gerar resultado. Isso foi fundamental na sua vida — é grato por cada fase, porque cada uma dessas empresas lhe deu experiências que não teria em curso nenhum.

Da HP, por exemplo, destaca ser uma das maiores empresas de tecnologia e também de cultura, com uma cultura chamada HP Way: priorizava o sucesso do cliente, a colaboração entre os funcionários, e não olhava só para o quanto, mas para o como. Não basta entregar o presente, é preciso construir o futuro — uma verdadeira educação corporativa, com core values como sucesso do cliente, colaboração, confiança e transparência. Foi um dos pilares fundamentais de uma das empresas mais incríveis em que já trabalhou, onde o resultado importava, mas o como se chegava a ele importava tanto quanto.

Perguntado sobre qual aprendizado relacionaria a cada empresa, Fábio diz gostar muito de falar de escala — é um assunto que respira, acha que escala é um fundamento de vida. Quando alguém recebe a liderança de um negócio, tem a obrigação de escalá-lo — isso é bíblico, remete à parábola dos talentos: é preciso multiplicar os dons recebidos, não por ganância, mas por responsabilidade, porque quando a empresa cresce, gera mais empregos e mais impacto.

Cada uma dessas empresas tem um growth motion diferente. Na HP, aprendeu muito sobre esse motor de crescimento com ecossistema de canais — liderou canais de vendas e distribuição numa empresa que navegava muito bem, principalmente com distribuidores de valor (os VADs), que por sua vez têm um ecossistema de subdistribuidores espalhando os produtos pelo Brasil e pelo mundo inteiro. Na SAP, o growth motion era liderar o Enterprise com segmentação, com verticalização — você não vende para todo mundo, eles de fato têm soluções verticalizadas. Na Salesforce, também liderou uma atuação em ecossistema de canais, mas num pilar diferente: o canal ali não é de venda, é mais de implementação — participa, mas o foco está na máquina de vendas, tão conhecida no mercado.

Todos já leram o livro Receita Previsível, de Aaron Ross, que nasceu justamente da cultura da Salesforce — Aaron Ross foi executivo da empresa e levou ao mercado essa cultura de ter previsibilidade de receita, a famosa recorrência, a receita recorrente, que nasceu com o SaaS e com a própria Salesforce. Foram muitos aprendizados imprescindíveis para as empresas: ninguém mais quer sobreviver só de venda de projeto, todo mundo quer receita recorrente, nem que seja anualizada.

Esse é o grande desafio do empresário, de todo negócio: ter previsibilidade, conseguir responder quanto vai vender no próximo mês, no próximo trimestre. É maravilhoso ter um negócio estável, sabendo o que está acontecendo com ele. Fábio se pergunta isso todos os dias, e é um assunto que gosta especialmente — de fato, é o que o move.

Sobre como as parcerias impulsionam a expansão do negócio, Fábio destaca que parceria é fundamental. Quando uma empresa planeja seu crescimento, existem três fases: a primeira é o crescimento baseado no founder — o founder-led growth, em que o fundador é literalmente o embaixador da empresa e da marca e faz tudo acontecer. Num segundo momento, a maioria das empresas busca o crescimento pelo time. E é aí que entram as parcerias: quem disse que é preciso contratar um exército para crescer o negócio? Ele viveu isso na Microsoft, que tinha uma estrutura de time dedicada a gerenciar parceiros, e o parceiro gerava a capilaridade pelo Brasil inteiro — o slogan era 'parceiro bom é o parceiro perto', o que está próximo do seu negócio. A parceria é fundamental porque não é preciso necessariamente contratar mais gente: dá para expandir com canais, com parceiros, com alianças, com outros players que compõem o negócio.

Um dos apresentadores complementa que tem muito relacionamento com canais resellers e é impressionante ver empresas de até 30, 40 funcionários, faturando 10, 15, 20 milhões por ano, e ainda assim totalmente dependentes do founder — é ele que move o administrativo, é ele que move as vendas. Mesmo com uma equipe de vendas de três, quatro, cinco pessoas, 90% das vendas ainda vêm do fundador. E há uma percepção de que o mercado está com falta de vendedores nas grandes empresas, porque muita gente boa saiu para fundar as próprias empresas.

Um dos apresentadores retoma o raciocínio das três fases: primeiro o founder, depois o time — porque o empresário entende que tem uma solução com poder de escala e passa a contratar mais pessoas. Só que, se ele não tem uma arquitetura (o terceiro passo, um sistema), tudo passa a depender dele. Ele acha que está crescendo, mas na verdade está acelerando o caos.

Fábio confirma que viveu muito isso: nos últimos cinco anos liderou a área de pequenas e médias empresas na Salesforce e percebia, nas negociações, clientes procurando CRM ou inteligência artificial sem estarem prontos para acelerar. Quando você coloca tecnologia numa casa desarrumada, você acelera o caos — é preciso colocar a casa em ordem antes de sair contratando mais gente, o que passa pelo posicionamento estratégico e pela capacidade de formar líderes e delegar. Foi um dos motivadores para abrir a ScaleCo: apoiar os clientes justamente nessa fase, porque existe um passo antes. Ao olhar para a realidade da pequena, da média e de muitas grandes empresas, falta arquitetura, falta organização dentro de casa — processo, acompanhamento, cadência, evangelização, treinamento de equipe, capacitação do vendedor e da equipe técnica.

Fábio adianta ainda mais o raciocínio: antes até de falar em arquitetura, é preciso resolver o posicionamento estratégico — 'qual é o teu ICP?' Parece básico, mas tem cliente que responde 'eu vendo para quem quer comprar', e não é assim que funciona. É preciso entender de verdade quem é o cliente ideal, aquele que tem fit com a solução e que vai de fato recomendar. Muitas empresas não têm esse critério definido — nem o posicionamento estratégico, nem a oferta de valor —, e isso cobra um preço: sem ICP definido, o time trabalha demais na qualificação do lead, o CAC (custo de aquisição de cliente) sobe, o pipeline enche de leads que não convertem.

Fábio conta um episódio curioso do primeiro ano na área de SMB da Salesforce: via um time trabalhando negociações de tamanhos muito diferentes, muitas delas pequenininhas, de uma ou duas licenças — e no fim do dia descobria que alguém tinha feito seis reuniões para negociar um projeto de 2 mil dólares. Não fazia sentido nenhum. Uma das primeiras iniciativas foi justamente definir que, abaixo de um certo valor, não fazia sentido fazer reunião executiva nem demonstração de produto, porque a conta não fechava no fim do dia. Ele prefere trabalhar o ano inteiro para fechar três ou quatro projetos de um milhão de dólares do que trabalhar para ter cem projetos de 50 mil — porque isso demanda muito mais esforço para gerar esses leads, fechá-los, fazer o deploy e entregar; seria preciso muito mais mão de obra para girar 50 ou 100 oportunidades pequenas. Melhor trabalhar com um time reduzido, mas na oportunidade certa.

Perguntado sobre o maior obstáculo ao levar uma operação de milhões para centenas de milhões, ou bilhão, na Salesforce, Fábio lembra que o crescimento foi meteórico, não só no Brasil como no mundo inteiro — a empresa crescia numa velocidade surpreendente. Um dos desafios foi justamente contratar muita gente rápido: lembra de começar um ano fiscal com 12 vagas para preencher, rampar o time e já entregar resultado no primeiro trimestre, com a meta já colocada. Era preciso acertar tanto na quantidade quanto na qualidade — treinar de verdade um time inteiro.

Teve uma experiência muito boa quando entrou na Salesforce: o líder disse 'eu não quero você na rua vendendo, você vai fazer o boot camp, viajar para o headquarters em São Francisco, treinar, e só ir para o cliente quando estiver pronto' — a empresa prezava muito pela educação e pelo conhecimento antes de colocar o vendedor na rua. Só que, com uma janela curta, o processo ficava um pouco atropelado. Foi desafiador, mas ele desenvolveu frameworks pessoais — um deles é o método CTA, contratar além do currículo, treinar e acompanhar para acelerar. Porque não é fácil: existe o 'leão de treino', o candidato que se sai muito bem na entrevista mas no dia a dia não rende tanto assim, então treinou habilidades para desafiar os candidatos no momento da entrevista.

CTA é isso: contratar bem, treinar e de fato acompanhar — não dá para contratar e soltar, é preciso ter uma cadência de acompanhamento, com rotinas de treinamento e proximidade para garantir o crescimento dessas pessoas. Era um desafio acelerar na velocidade esperada, porque a empresa não quer saber se o time é novo — a meta está lá e precisa ser entregue. E, graças a Deus, os resultados eram entregues. Deu certo.

Sobre qual dessas empresas tinha a melhor metodologia de vendas, a que trazia resultado mais rápido, fechando o ciclo de venda mais rápido, a resposta é direta: Salesforce, sem dúvida. Fábio já desejava esse ambiente dinâmico nas empresas anteriores, e também foi uma questão de timing: viveu ali a transformação digital, um assunto discutido havia tanto tempo. Lembra de atender clientes de telecomunicação antes da pandemia e de como era difícil convencê-los a fazer essa transformação — e, de repente, a pandemia chegou.

Lembra de um desses clientes de telecom tendo que colocar centenas de funcionários conectados remotamente em suas casas, e a transformação digital aconteceu em semanas. Os clientes foram obrigados a tomar decisões radicais, e a Salesforce surfou essa onda: primeiro porque a empresa já vivia aquilo internamente, era cultura; segundo porque as soluções já tinham sido feitas para isso — acesso remoto, controle operacional, visão analítica do negócio. Foi um divisor de águas: a velocidade das negociações ficou impressionante.

Toda essa experiência preparou Fábio para o momento que vive agora: empreender e trazer ao mercado a ScaleCo. Ele está super animado com essa fase, primeiro por conciliar aquilo em que acredita gerar impacto — a decisão de empreender foi justamente pelo impacto que se gera no fim do dia, não só a venda, mas um impacto de transformação. O objetivo nasceu depois de viver, nessas empresas, a cultura de escala, os processos, a cadência — e perceber, do outro lado do balcão, clientes comprando tecnologia sem ter arquitetura dentro de casa. Recebeu alguns convites para participar de conselhos consultivos e como advisor, porque essas empresas tinham uma dor latente. Foi assim que nasceu a ScaleCo: primeiro como empresa de advisory empresarial, também indo para um braço de educação, mas principalmente como advisory para ajudar founders e CEOs a construir uma arquitetura de escala.

Quando fala de escala, fala de posicionamento estratégico — o que eu vendo, para quem eu vendo, como eu vendo — e de conseguir documentar isso. As empresas sofrem muito contratando novos funcionários e vendedores sem ter processos documentados, sem um pitch de vendas, sem estrutura para de fato construir uma máquina de vendas. Por isso dependem de vendedores heróis: se o herói vai embora, o resultado cai. Falar de previsibilidade é construir uma arquitetura que não dependa nem do founder nem de um vendedor herói, ajudando a empresa a construir uma cultura de alta performance. Fábio costuma desafiar os clientes porque às vezes acham que vendas é um departamento — não é, vendas é cultura. Só existem duas áreas dentro de uma empresa: a área de vendas e as áreas de apoio às vendas.

O método SCALE é proprietário, desenvolvido com as melhores práticas de cada uma das empresas em que trabalhou — cada letra representa um pilar de transformação. É isso que o move a gerar impacto, para que as empresas possam criar cultura de performance, liderança e, principalmente, cadência de execução — porque quando a lição de casa é bem feita, o resultado vem.

Um dos apresentadores comenta que o sucesso está garantido, porque a cultura de vendas B2C que circula pela internet é totalmente diferente do B2B — ainda mais em tecnologia, trabalhando com SMB e Enterprise, onde relacionamento, cultura, estratégia e processo pesam muito mais. É engraçado, complementa Fábio, que é um assunto que todo mundo comenta nas redes sociais, mas poucas pessoas viveram na essência — uma construção, uma jornada, uma vivência real. A ideia é levar um pouco dessa vivência e construir isso junto com quem precisa. É maravilhoso, no fim do dia, ver as empresas cumprindo o propósito e o fundador não sobrecarregado, podendo ter tempo com a família — porque é bem desgastante quando a operação cresce e a pessoa acaba grudada no celular. Fábio já conversou com founders desequilibrados, com o casamento balançado por causa de uma operação que depende inteiramente deles. É um propósito que engloba tudo isso.

Perguntado sobre o que as empresas mais subestimam — mesmo aquelas que já têm processo, que já vendem —, Fábio responde que a primeira coisa é aquele clássico: o negócio deu certo, então você contrata mais gente para crescer, e quando percebe, está no meio do caos. Sobre o que é subestimado, ele acha que é justamente buscar ajuda — existem pessoas qualificadas para isso. Ele mesmo exerce um papel de advisor para levar clareza ao founder na tomada de decisão. Às vezes a pessoa acha que a experiência que a trouxe até ali vai levá-la para onde ela quer ir, e não é assim — a frase parece clichê, mas o que te trouxe até aqui não vai te levar adiante.

O que se subestima, então, é a necessidade de pedir ajuda e buscar apoio de fato com pessoas e empresas qualificadas. Muita gente não quer buscar isso numa sala de aula, numa jornada de um ano e meio. Fábio fez um MBA e confessa que ficou um pouco frustrado na sala de aula: o conteúdo é interessante, mas tem muito professor que conhece muito na teoria e pouco na prática.

Sobre a hierarquia de prioridades — Deus, família, trabalho, obras sociais —, Fábio diz que é uma pergunta maravilhosa e que não abre mão dela: essa hierarquia é o segredo do sucesso, porque o sucesso não está só nos negócios, não existe sucesso no negócio que substitua a família. Deus fica acima de todas as coisas — quando você está bem com Deus, flui no seu rio e fica bem com tudo. Em segundo lugar vem a família, o pilar fundamental que também é estrutura para todo o resto. Em terceiro, o trabalho. Em quarto, as obras sociais, as ações. São as quatro top prioridades, mas isso não significa que, por estar em terceiro lugar, o trabalho vá ficar de lado — tudo é prioridade, o desafio é conciliar isso na rotina. Claro que há fases da vida em que a família precisa compreender mais, principalmente em vendas, no fim do mês. Mas são prioridades que não dá para negociar: o tempo passa muito rápido, ele é pai de três, e esse é o principal termômetro dentro de casa — a relação com os filhos, o quanto o tempo passa rápido em cada interação e viagem. Não existe sucesso que substitua um fracasso no lar. A prioridade de fato é ter sucesso em todas as áreas da vida.

Explorando o primeiro pilar — Deus também participa da vida dele como pastor —, Fábio conta que essa é uma área chave da sua vida: costuma dizer que existe o Fábio antes e depois de Cristo. Foi uma nova experiência, uma nova vida, uma transformação que mudou completamente o rumo da sua história. Quando entendeu o propósito e o principal mandamento da palavra de Deus — amar o próximo como a si mesmo —, entendeu a importância de ter uma vida com Deus, uma vida ministerial, uma vida de entrega, de giving back, de exercer esse ato de altruísmo e reciprocidade. A partir disso, passou a aplicar o mesmo princípio em todas as áreas da vida, porque não existe o homem que é uma pessoa ao servir o próximo numa ação social na igreja e outra num ambiente de trabalho — é preciso servir em todas as áreas. Vendas, nesse sentido, é um ato de serviço, não um ato de interesse: não é ali para tirar um pedido, é para servir, resolver um problema e cobrar por isso. É muito bom poder conciliar tudo isso e viver de fato uma vida com propósito — quem disse que não dá para unir todas as coisas, colocar propósito nos negócios e viver uma vida na essência.

Fábio também constrói casas, e a pergunta era como concilia tudo isso e qual a analogia entre construção de casas, arquitetura, e negócio. Ele conta que estava nessa reflexão no dia anterior, conversando com uma parceira de negócio especialista em home staging e decoração de interiores — porque ele constrói casas, é apaixonado por arquitetura, participa de todas as fases da obra, tem engenheiros e arquitetos que o apoiam, mas tem aquela 'veia builder': ama construir empresa, apoiar empresas em construção, construir casa, construir legado. Tudo isso se conecta.

Ele conta um episódio curioso: foi com a designer a um apartamento que tinha comprado para locação e decidiu vender, e comentou que o ICP daquele apartamento não o agradava — havia alugado para um homem divorciado que acabou voltando com a esposa e devolveu o apartamento; depois vendeu um outro apartamento para uma mulher também divorciada. Concluiu que não havia propósito ali, era um nicho que não combinava com ele. Agora está construindo uma casa familiar, algo que vai fazer parte da realização do sonho de uma família — e gosta muito disso, de olhar para um terreno e já imaginar o projeto, o que está por vir. Tem essa paixão, sempre conciliou dentro dos seus desafios, e está numa fase em que sonha mais com projetos de real estate, porque é uma paixão de verdade.

Um dos apresentadores compartilha a própria experiência: estava num projeto de construir desde 2022, chegou a entrar num grupo de condomínio, e conta o caso de um casal em que a esposa ia a cada 15 dias acompanhar a obra — até que um dia parou na porta e descobriu que tinham colocado o piso da cozinha na garagem e a sala no lugar dos banheiros. Depois disso a esposa decidiu não construir, porque seria preciso acompanhar todo santo dia — e desistiram. Outro apresentador, que já morou dentro de uma obra em reforma, descreve como foi desafiador acordar com martelada na cabeça; um conhecido dele começou uma reforma em janeiro achando que terminaria em março, e levou mais de um ano — ele próprio começou uma reforma de área externa em setembro achando que terminaria em abril e ainda está nela, na terceira obra da vida, e diz que nunca mais fecha uma obra sem contratar arquiteto.

Fábio emenda que negócio por negócio é meio fumaça, mas arquitetura ele realmente ama — se fosse escolher um curso hoje, seria um curso de arquitetura de duas semanas fora do país, porque ele e a esposa são apaixonados por arquitetura, interiores, paisagismo; sabe até o nome das plantas, das flores, dos móveis. É preciso entender qual é o seu 'rio' para poder fluir nele — cita como contraponto uma fase em que se aventurou na bolsa de valores, no auge da pandemia chegou a fazer day trade, tomou prejuízo no começo, depois lucrou, mas entendeu que não era a praia dele, porque não gosta de acompanhar isso diariamente. Nos últimos dez anos recebeu vários convites para sociedade e parceria, e sempre pergunta qual é o propósito, o sentido de entrar naquele negócio — tem uma prioridade clara de não se distrair, de fazer o que foi chamado para fazer.

Em tom mais leve, Fábio revela que está vendendo a própria casa — quem comprar através do Mundo da Lua garante uma comissãozinha, brincam os apresentadores — e indica o Instagram dele, @ofabiocouto, onde há um vídeo fixado sobre o imóvel. É a casa que ele mesmo construiu para morar: como toda primeira casa, cometeu alguns erros. Trabalhou com uma arquiteta muito boa da região, Leonice Alves, fez a sala do jeito que queria, construiu num padrão mais minimalista com um arquiteto de quem gosta muito, Rodrigo Lator, e a casa ficou praticamente perfeita para ele — só que a esposa preferiu ficar perto do colégio das crianças, para onde vão duas, três vezes por dia, a 500 metros de distância, e seria desafiador se mudar para 6 ou 10 km dali. Resolveram vender; o open house foi feito na semana anterior, e o imóvel está sob gestão de uma empresa chamada Vibra, que cuida de toda a divulgação.

Chega então a pergunta que um dos apresentadores queria fazer desde que Fábio sentou: se ele estivesse numa sala com todos os executivos de vendas do Brasil, o que diria a eles — o que precisariam ouvir, mas provavelmente não querem ouvir? Fábio responde que a primeira coisa fundamental é que o resultado, de fato, é importantíssimo — toda empresa precisa de resultado, empresa de capital aberto tem acionista, ninguém investe recurso sem esperar retorno. Mas mais importante que o resultado é a pavimentação do caminho: construir pontes e entregar o presente construindo o futuro ao mesmo tempo. Não basta o esforço para trazer o número, é preciso construir de fato uma arquitetura que sustente o resultado.

Ele vê muita gente acelerando, mas com força na direção errada — anunciando resultados num desespero de chegar a determinado número, sem ter o alicerce para sustentar aquilo. Há empresas que acabam sucumbindo, lideranças que desaparecem. O principal conselho é construir o alicerce, ter paciência e de fato construir a arquitetura para sustentar a escala.

Perguntado sobre as piores decisões que já viu grandes executivos tomarem, decisões que minaram uma empresa, Fábio conta que sempre observou muito as movimentações no altíssimo nível dessas grandes corporações. Na HP, numa gestão mais antiga, havia uma presidente chamada Carly Fiorina. Um dos erros gravíssimos que a HP cometeu foi não preparar os sucessores para essas grandes posições. Quando Mark Hurd deixou a liderança global da HP, o sucessor entrou completamente despreparado — foi quando a empresa contratou um executivo chamado Léo Apotheker, que tinha sido CEO global da SAP, havia sido demitido de lá e acabou contratado pela HP.

Fábio lembra que esse executivo, vindo de uma empresa de software, deu seu primeiro pronunciamento à imprensa dizendo que iam transformar a HP numa empresa de software num curto espaço de tempo. No mesmo momento, as ações despencaram numa velocidade impressionante — porque não existiu uma preparação de sucessor alinhado com os valores da empresa. Depois, esse executivo comprou uma empresa chamada Autonomy, pagando cerca de 9 bilhões de dólares por uma empresa que valia perto de 1 bilhão — uma fraude histórica que depois foi a julgamento nos Estados Unidos. A HP conseguiu reverter a situação trocando a liderança, mas o erro gravíssimo que a maioria das empresas comete é justamente com os seus sucessores.

Fábio cita a teoria do Golden Circle, de Simon Sinek: comece pelo porquê. Muita empresa olha para o como — o que vamos fazer, como vamos fazer — e esquece o propósito. É o que aconteceu com a Apple: a empresa nasceu e cresceu muito bem, até o momento em que Steve Jobs foi demitido. Quando ele saiu, a Apple também saiu do trilho, passou a vender produtos olhando para o quê e o como, esquecendo o propósito — até trazerem Steve Jobs de volta, e ele colocou a empresa de novo nos trilhos.

Para Fábio, plano de sucessão é sobre continuidade de visão. Gosta de uma frase bíblica de Habacuque: 'escreva a visão e torne essa visão legível, para que as pessoas possam enxergar mesmo passando correndo, à distância.' O erro está justamente aí: quando você traz um sucessor que não carrega a visão da empresa, os valores se perdem — e rápido. A pessoa errada na posição errada arrebenta com uma empresa.

O segundo ponto, segundo Fábio, é justamente sobre visão: empresas que não compartilham a visão com clareza. É importante saber para onde a empresa está indo. Muitas das decisões de trocar de empresa, no seu caso, tiveram a ver basicamente com a visão daquilo que estava sendo construído — 'isso aqui está mais alinhado com os meus propósitos, com os meus valores' — e com a capacidade da empresa de compartilhar essa visão, tirando os profissionais de uma atuação tática para uma atuação macro estratégica. É isso que a Salesforce faz muito bem: todos os colaboradores fazem parte de uma visão de transformação, não é só venda, eles estão transformando a forma como as empresas fazem negócio — esse foi o slogan da empresa por muito tempo, construindo uma nova forma de fazer negócio.

É fazer o básico bem feito: missão, valores, objetivo — o que todo mundo aprende quando começa a empreender, no plano de negócio. Muitas empresas não conseguem nem estabelecer isso com clareza, e menos ainda desdobrar isso — porque estruturar de forma clara para a área operacional, para os executivos, todos os key results que cada área precisa entregar por quarter, precisa ser disseminado até o nível de assistente, o primeiro nível da empresa, porque aí todo mundo sabe qual é a direção. Às vezes missão, visão e valores estão publicados em algum lugar, mas o que falta é descer esse nível de detalhe até o operacional, porque é isso que faz cada pessoa se enxergar naquela composição — 'eu sei qual é a minha contribuição final aqui'.

Esse ponto do plano estratégico é brilhante quando se olha, por exemplo, para a Salesforce: empresa de capital aberto, no anúncio de resultados está tudo ali, copiado no próprio convite do anúncio. Quando você entende que a sua contribuição é parte de uma contribuição macro que vai gerar um resultado e um impacto em nível global, entende que não é só a sua meta — é a construção da meta do seu time, que é parte da região, que é parte do mundo. E existem formas diferentes de cobrar isso: uma coisa é perguntar 'cadê aquele resultado que não veio?', outra coisa é dizer 'vamos construir juntos a nossa parte'. O que Fábio mais aprendeu na Salesforce foi esse trabalho em equipe — entender que não é o lobo solitário fazendo a diferença, é um time construindo junto.

Chegando à reta final do episódio, Fábio conta os próximos passos da ScaleCo. Está muito animado e confessa estar bem entusiasmado: são seis meses de empresa, decisão tomada para começar no finalzinho de dezembro, e num primeiro momento, já com a estrutura montada, rodando alguns MVPs e construindo a tese — porque, como ele defende, escala não pode ser diferente dentro de casa, não dá para escalar para fora sem escalar por dentro primeiro. Nos bastidores, construiu alguns cases muito legais que em breve serão divulgados publicamente.

Agora em julho nasce um projeto ainda em NDA, uma colaboração com um instituto, um clube de negócios do sul do país, já com agendas fechadas para julho e agosto — vai ser muito bom poder impactar empresários do sul do país. Depois, os planos incluem São Paulo e o interior de São Paulo, levando essa arquitetura de escala para o médio empresário, para o founder sobrecarregado que precisa de instrução, direcionamento e clareza para crescer o próprio negócio.

Pedida a dica de livro para quem acompanhou o episódio, Fábio adianta que em breve sairá o próprio livro — está escrevendo, e isso já é um spoiler dos assuntos que carrega. Entre os livros que gosta, o primeiro é Pai Rico, Pai Pobre, uma das primeiras indicações do pai, que o fez pensar fora da caixa em relação a cada decisão de negócio. O livro fala do contraste entre a educação de dois 'pais', dois conselhos, duas direções diferentes — e o conselho principal do pai rico é entender que o dinheiro pode trabalhar para você, que dá para extrair o melhor de cada empresa para construir de fato um negócio. Foi um dos livros que o levaram à decisão que se tornou o ponto de inflexão da sua vida, meses atrás, ao abrir a ScaleCo.

O segundo é Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas, de Dale Carnegie — adora esse livro, porque fala de networking, um assunto do qual se ouve falar muito, mas que não é sobre ter um contato no LinkedIn. Rede de contatos nasce primeiro da sua ajuda, de você ajudar, servir alguém, para só depois nascer uma relação verdadeira e sólida. Costuma falar bastante sobre isso: não é uma relação interesseira, é uma relação de verdade, de confiança.

O terceiro é a palavra de Deus — ele não vive sem a Bíblia, seu manual diário. É muito rica: a forma como se lê o mesmo versículo em dias diferentes traz uma interpretação diferente, é a nutrição da alma. Lê todo dia — hoje leu uma passagem sobre felicidade. Mesmo para quem não acredita em Deus, vale a leitura, porque muito do que está em livros de autoajuda já estava escrito na Bíblia há muito tempo. Acha fantástico como ela atravessou dois mil, três mil, cinco mil anos, e são ciclos que se repetem. Às vezes as pessoas acham a Bíblia difícil justamente porque a instrução é simples demais — acham que precisa ser algo mirabolante para se dar bem na vida.

Para quem tem dificuldade de ler a Bíblia, a primeira dica é comprar uma tradução que faça sentido, que facilite a leitura. A segunda é que não é preciso ler a Bíblia inteira de uma vez: basta abrir e ler um versículo, porque o versículo é vivo e gera transformação. Fábio faz duas perguntas a si mesmo depois de cada leitura — o que aprendeu de Deus naquele trecho, e o que aprendeu para si mesmo — e é fantástico porque quem procura, encontra. Cita a passagem que diz que a Bíblia é lâmpada para os pés e luz para o caminho: na hora de tomar uma decisão, o caminho estará iluminado e a pessoa não ficará confusa.

Um episódio abençoado, encerram os apresentadores — dava para falar muito mais. Agradecem a participação de Fábio Couto, que devolve o agradecimento pelo convite. Encerramento com a despedida de sempre: até a próxima, valeu, galera.