Design e ESG: o impacto real das escolhas

O episódio abre a segunda temporada do podcast Mundo da Lua. Armim recebe os ouvintes de volta ao lado de Tiago Scala e Thiago Rosa — que aparece com corte de cabelo novo, 'repaginado', como brincam os colegas logo na abertura, e o time comenta que todo mundo está cuidando mais de si. O tema do episódio é design com propósito e aplicação ao ESG, e a convidada é Bárbara Villar: formada em marketing, com especializações em design e inovação, mãe do Pedro, trabalha com produto e design, é casada com Marcelo e também é professora de meditação. 'Hoje é um episódio zen', anuncia a abertura, agradecendo o convite a Bárbara.

Convidada a se apresentar além do crachá, ela se descreve como mãe do Pedro, que chegou há pouco mais de dois anos, e esposa do Marcelo — com quem se casou duas vezes. O casal foi morar fora antes de casar, num sabático que resolveria também a pressão de cinco anos de namoro: 'casa ou não casa?'. Casaram na Austrália — não em Las Vegas, apesar da brincadeira — e, ao voltar ao Brasil, descobriram que oficializar aqui o casamento feito fora era mais complicado do que simplesmente casar de novo. Então casaram outra vez, na mesma data, e o marido foi 'abençoado duas vezes'.

Ela não quis usar uma segunda data porque não queria gerir duas datas importantes — e, sendo virginiana, prefere evitar esse tipo de complexidade. Nas duas ocasiões, teve que organizar o casamento em apenas um mês.

Na Austrália, o prazo era curto e o casamento precisava sair rápido: 'eu falo que eu casei com ágil, criei um kanban — que que precisa fazer, que que a gente precisa decidir pra conseguir casar'. O segundo casamento, no Brasil, aconteceu um mês depois do aniversário dela: o marido pediu em casamento de novo no dia do aniversário, e ela topou repetir o método — 'vamos casar com kanban de novo, fazer esse projeto em 30 dias'.

O time do podcast presenteia a convidada com uma caneca do Mundo da Lua, por ter compartilhado histórias que emocionam — o filho, o marido. A caneca é dela, não precisa devolver.

A primeira formação em marketing tem relação com tecnologia, mas foi no mercado publicitário que ela descobriu o design digital. Olhando para trás, ela vê um padrão de transições de carreira sempre ligado ao contexto tecnológico. Começou a trabalhar aos 14 anos como office girl — já uma transgressão, porque era uma profissão majoritariamente masculina, office boy — na Kodak, numa época em que praticamente não havia mulheres ali. A Kodak foi uma das grandes marcas depois disruptadas pela tecnologia, e não faz tanto tempo assim quando se olha para trás.

Ela começou a trabalhar em agências de publicidade antes da faculdade. Quando decidiu cursar marketing já tinha uma veia de criação e queria atuar em estúdios de criação publicitária, mas avaliou que o marketing lhe daria mais amplitude profissional e uma veia mais de negócios — foi o que a fez optar por marketing. Foi na faculdade que entendeu que o mercado passaria por uma grande transformação: era o início da banda larga no Brasil, e a agência já fazia projetos de portais para clientes.

Ela atuava como mídia na agência por volta de 2002 a 2004, a pessoa mais conectada com o externo — veículos, grandes portais. Adorava negociar mídia online porque, naquele momento, não havia muito modelo de monetização: era tudo bonificação da mídia offline. O chefe detestava esse tipo de negociação — queria vender quarta capa, anúncio na vinheta — e ela sentia que a publicidade tradicional ia demorar mais, porque já surgiam as primeiras agências especializadas em digital. Foi nesse momento que decidiu sair do mercado publicitário e migrar para o mundo financeiro.

Questionada sobre como as empresas de marketing se adaptaram nessa migração do digital para o offline — e sobre quantas devem ter morrido nesse percurso —, ela lembra de um projeto numa editora, 10 ou 15 anos atrás, que não se modernizou a tempo e praticamente morreu: era uma das principais do Brasil. A própria Kodak passou por essa transição — quem leu 'Organizações Exponenciais' conhece a onda que talvez a Kodak não tenha surfado, a transformação digital, sair do impresso para o digital, e talvez por isso tenha perdido mercado.

Ela reforça o exemplo: estava dentro da Kodak, que tinha investimento — uma máquina enorme de digitalização, uma daquelas em cada franquia — mas escolheu digitalizar fotos antigas ainda muito focada no processo impresso. A Kodak não foi disruptada pela digitalização nesse sentido: foi a mobilidade, o advento do celular com câmera, que trouxe a digitalização da fotografia como outra disrupção. O marketing primeiro precisou entender como esse mercado publicitário passaria a ser produzido e vendido — havia uma camada técnica que nem todo mundo dominava.

Falando da editora, especificamente a Editora Abril — onde um dos anfitriões trabalhou em 2014 e que era a grande referência do setor — e de uma consultoria que implantava software em jornais, passando por quase todos os jornais impressos do país, nenhum dos quais existe mais: o desafio de digitalizar o que era físico foi enorme. A análise estratégica que fica é que, quando não se tem o time certo numa empresa como essas, o pensamento estratégico chega tarde demais — na hora de agir, uma série de novas empresas já tomou seu espaço, e recuperá-lo é muito difícil.

Sobre como ela percebeu, na época, que o mercado ia mudar: diz que talvez tenha sido um pouco de feeling — não consegue dar uma resposta muito mais precisa. Foi perceber um movimento acontecendo, a resposta de onde estava não sendo mais a mesma, e pensar 'se eu ficar aqui, não vai ser aqui que eu vou conseguir vivenciar isso'. Foi instinto, alimentado pela troca com os grandes portais e com os comerciais que traziam informação — pegar a visão, o sentimento, e ir.

O ponto interessante é que muitas empresas, como a Kodak, não percebem isso: o instinto parece não falar alto, e talvez faltasse uma forma de processar esse instinto, de manter o olhar e perceber as nuances de mudança. Mesmo profissionais especializados em foresight, que olham para tendências, ainda assim precisam questionar todas as certezas que têm — existe também um lugar de abertura ao risco, de vontade de aprender, de disposição para investir. Transformação digital tem muito a ver com questionar o que está posto e financiar uma outra avenida para entender o que vem por aí.

A analogia que fica: é muito mais fácil fazer uma formiga mudar de rota do que um elefante. Pensamento estratégico numa empresa grande envolve muita gente, muito investimento e ciência por trás — mas quando a receita já está dando certo, arriscar depende mais do instinto, do mindset, da forma de perceber as coisas, do que de qualquer receita de bolo.

A conversa também celebra o pioneirismo: depois de encerrar a temporada passada com Marina Almeida, o podcast abre esta temporada com outra mulher na mesa — e reforça a bandeira de que mulheres têm a mesma potência, qualidade e resultado que homens em qualquer profissão, das motogirls às demais categorias. Um dos anfitriões lembra de fazer entregas a pé na região do Ipiranga e encontrar um amigo que já fazia de bicicleta — 'talvez esse seja o motoboy evoluído, o motoboy do futuro'.

O sabático aos 27 anos, com viagens para Nepal, Butão e Austrália, tem relação direta com outro ponto de virada de carreira: quando ela saiu da agência e foi para o mercado financeiro, entrou num momento super transformador do banco — o Santander, que tinha acabado de privatizar o Banespa, o Banco do Estado de São Paulo. Era privatizar o maior banco do estado, um novo entrante numa época em que os bancos privados eram poucos: já era transformador.

Ela trabalhou num projeto de tecnologia e ficou sete anos no banco, passando por mais uma integração — dessa vez pós-crise, a bolha imobiliária que afetou principalmente a Europa. O Santander adquire o ABN e, no Brasil, 100% do Banco Real, um banco muito querido pelos brasileiros: uma integração gigante, juntando dois bancos de culturas completamente diferentes. Numa integração bancária o desafio é quase 100% tecnológico, apesar de haver também uma parte importante de marca e posicionamento — e o time de marca do Real, muito forte, veio para o Santander, por premissa de reunir o melhor dos dois bancos.

Foi ali que se fez um trabalho importante de foresight, olhando a relação do brasileiro com o dinheiro por volta de 2010. Já se via que qualquer varejo poderia se tornar um banco, que a relação com o dinheiro seria completamente diferente — falando de uma base de brasileiros pouco bancarizada, mas que em pouco tempo estaria praticamente 100% bancarizada, com o papel-moeda mudando de lugar e a possibilidade de outros tipos de moeda com o avanço da tecnologia (não bitcoin ou criptomoeda especificamente — o boom das criptomoedas só viria em 2017).

Ela olhava ao redor e pensava: estava num banco global de 150 anos, que tinha acabado de completar 150 anos — falava-se muito da força de uma 'fortaleza' bancária, especialmente importante em momentos de crise, pelo respaldo aos clientes. Mas a integração tecnológica recente não tinha sido fácil — mainframe rodando, resistência do time — e ela se perguntava se realmente queria ser bancária, ainda que tivesse tido a sacada, naquele estudo, de que qualquer negócio poderia se tornar um banco.

Aos 27 anos, cinco anos de namoro, veio a pressão familiar de sempre: vão casar, financiar um apartamento? Comprar apartamento àquela idade, trabalhando num banco na área de T.I., parecia coisa de quem tinha uns 40 anos. Ela decidiu que não — apesar de estar prosperando, num time muito bom, orientado à experiência e à plataforma digital (ainda nem se usava o termo marketplace, mas eram os principais daquele tipo), vivendo na prática o que era arquitetura de informação e interação humano-computador antes mesmo de esse campo ter nome.

Sem dinheiro nem estrutura para simplesmente abandonar tudo, ela propôs ao namorado: 'vamos embora, a gente fica um ano fora, estuda inglês, vive, e depois a gente casa, vê o que faz — vende o carro'. Organizaram isso com um ano de antecedência, e ela foi para a Austrália em 2012.

A sensação de poder ir para qualquer lugar do mundo veio de uma descoberta maior: por mais que já se tenha viajado a turismo antes, só quando se vive fora, se torna fluente em outra língua e se vive em outras culturas é que se passa a questionar qualquer fronteira — somos todos cidadãos do mundo. Esse questionamento fez com que, depois da Austrália, ela quisesse ir a vários outros lugares, incluindo um tour pelo sudeste asiático.

Ela já era conectada com a cultura oriental havia mais tempo, desde uma formação em yoga em 2009 — ainda no processo do banco, porque o dinamismo do mercado financeiro é pesado, e chegou um momento em que sentiu que precisava de outra coisa.

No banco, ela não contava a ninguém que estava se aprofundando no yoga. Foi buscar essa prática porque teve síndrome do pânico e não quis tratar pelo caminho mais comum — psicólogo, psiquiatra, remédio — preferiu entender o que estava acontecendo e fazer a própria gestão. Fez yoga, meditou, e percebeu que tinha ferramentas.

Quis se aprofundar e fez uma pós-graduação orientada à ciência, com estudo científico — um caminho que via como linguagem universal para desmistificar o assunto. Sendo virginiana, o lugar da ciência era importante para ela, mas o processo foi bastante transformador, numa época em que tinha pouco mais de 20 anos e ainda não tinha muita maturidade.

No banco ela ia de terno — não contava sobre a pós em yoga, nem imaginava usar jeans. Só quando veio o Banco Real, com ações mais orientadas à sustentabilidade e ao bem-estar (havia aula de yoga no próprio banco), ela sentiu que podia falar que praticava yoga e que tinha tatuagens — coisas que antes nem mostrava. Mesmo assim, praticava sem necessariamente contar que fazia a pós-graduação: não era algo que constasse no PDI, por exemplo, mas sempre foi o 'plano B' — se não seguisse no caminho da tecnologia, do digital, do design, talvez pudesse dar aula de yoga.

Essa conexão com a tradição oriental e com práticas contemplativas sempre existiu. Na ida para a Austrália, ela fez questão de viajar pelo sudeste asiático — Camboja, Tailândia, visitando templos —, e foi à Índia bem depois, junto com professores da sua formação, para conhecer a universidade que estuda meditação e ciência desde 1902: uma viagem de estudos.

Muitas pessoas não buscam alternativas para situações que desequilibram — trabalhar num banco, ou em setores igualmente estressantes e competitivos, e recorrer só a medicamentos quando existem outros caminhos. O tema do burnout só ganhou nome e visibilidade depois da pandemia, quando a Organização Mundial da Saúde o reconheceu como questão de saúde do trabalho — antes disso, as pessoas tinham burnout e nem sabiam o que era. Ela vem de uma era anterior a isso, quando entendeu que existia um caminho alternativo, integrativo e complementar.

É importante dizer: o que ela fez foi arriscado, e funcionou no caso dela, mas não é assim para todo mundo. Prefere falar desse cuidado integrativo, de usar técnicas como yoga e meditação para complementar o processo — elas trazem um lugar de reflexão e autoconhecimento, ferramentas para a autogestão: entender de onde vêm os gatilhos, onde é possível fazer ajustes, num processo contínuo de autoconhecimento. Quanto mais a pessoa entende o que causa os próprios gatilhos e como reage depois, mais isso retroalimenta a base emocional.

Em tempos de inteligência artificial, ela vê um paralelo: estamos treinando nossos próprios agentes, e por isso precisamos nos aprofundar cada vez mais no autoconhecimento — não para controlar, mas para gerir a nós mesmos. Isso acontece nos momentos de contemplação e silêncio, entendendo como a mente funciona. Não se trata de silenciar a mente — isso não existe —, mas de observar os próprios pensamentos e entender o que está acontecendo por dentro.

Foi na Natura que ela se aprofundou ainda mais e se tornou facilitadora de meditação — teve a oportunidade de transformar o que era plano B num plano A, com o convite para integrar um grupo ligado ao programa corporativo, ainda pré-pandemia. Quando a pandemia chegou, as sessões precisaram se intensificar, e ficou claro que tudo o que ela tinha vivido até ali a preparou para esse momento de servir. Foram quase cinco anos de facilitação de meditação, além da profissão que pagava o salário.

Ela não aprendeu tudo isso só na formação — encontrou também um monge. Quanto mais se estuda a origem da meditação, os contemplativos e o trabalho científico, mais se revela uma escolha do próprio budismo tibetano: conectar-se com a comunidade científica para universalizar a conversa, tirá-la do lugar místico ou religioso. O Dalai Lama se juntou a um grupo de cientistas para sistematizar isso, o que deu origem a um programa de facilitadores, o Cultivating Emotional Balance. Ela é facilitadora formada nesse programa pelo Einstein, que também mantém, no Brasil, uma grande formação para gestão das emoções nas organizações baseada nele.

O Butão estava havia tempos na lista de viagens dela — primeiro porque é um país que não olha só para o PIB: foi lá que se criou o conceito de Felicidade Interna Bruta. É talvez o país mais próximo de ter o budismo como parte ética central do cotidiano, da rotina, do estilo de vida.

Na viagem que incluiu Nepal e Butão — o Nepal como parada necessária antes de chegar ao Butão —, ela tinha decidido engravidar só depois de voltar, por ser uma viagem longa e cara, de no mínimo 20 dias fora. Mas o Pedro decidiu vir antes: ela viajou grávida, de 14 semanas, já no segundo trimestre — a melhor fase, com pouca barriga, ainda ativa, sem enjoos.

O nome Mundo da Lua existe justamente para permitir sair da caixinha, sair da caverna, ir para onde tudo pode acontecer — inclusive entrar numa caverna no alto de uma montanha no Nepal.

Nesse processo de estudar o budismo tibetano junto com a ciência, ela conheceu grandes referências — entre elas Matthieu Ricard, talvez o monge mais estudado pela ciência, conhecido no mundo como 'o homem mais feliz do mundo'. Francês, budista tibetano bastante famoso, também fotógrafo, com fotos publicadas pela National Geographic e vários livros — era uma referência para ela.

Ao chegar ao Butão grávida, os guias reagiram com entusiasmo: 'que auspicioso, você está aqui grávida'. Contaram que, na cultura do budismo tibetano no Butão, quem dá o nome da criança é o monge supremo do templo — eles são considerados oraculistas, e o nome vem intuído por ele. Até que a mãe busque esse nome no templo, o filho é chamado só por um apelido. No Butão também não se pode saber o sexo da criança antes de nascer, uma restrição ligada à influência histórica da China sobre a seleção de sexo feminino — para que não haja nenhuma interferência, ninguém sabe.

O nome Pedro ela já tinha escolhido antes — veio num sonho, história que preferiu não estender no episódio. Havia uma série de templos para visitar, e o guia avisou: se desse sorte, encontrariam o monge, e ele diria o nome. Ela visitou os principais templos do Butão, lugares incríveis o bastante para fazer chorar de tanta energia — mas nada aconteceu até o último: o Tiger's Nest, a cerca de 3.400 metros de altitude, no alto de uma montanha, com uma trilha considerável até para quem não está grávida.

Na dúvida se subiria mesmo já aclimatada, decidiu meditar para ver se vinha uma resposta. Até a noite anterior teve dúvida, mesmo sabendo que havia um ponto de parada na metade do caminho. Fechou os olhos e viu mulheres e crianças subindo a trilha — não era sua mente imaginando aquilo, era um sinal. Decidiu subir, no seu próprio tempo.

Na metade do caminho encontrou uma cadeira e um girassol, com vista para o templo — ninguém costuma parar ali, mas sentiu que a cadeira estava esperando por ela, para o descanso. Ficou emocionada, já via o templo e soube que ia até lá — foi a motivação que faltava.

No templo principal do Butão, tiveram acesso ao monge supremo. O guia explicou a situação — ela grávida — e negociou. A única pergunta do monge foi se ela, sendo ocidental, já sabia o sexo da criança; ela disse que sim, um menino. Ele a fez sentar, realizou um ritual com um momento de silêncio absoluto e deu o nome.

Ela saiu de lá em êxtase — tinha conseguido escalar aquela altura grávida, o monge estava ali, sentiu-se em outro tempo, outra dimensão, um espaço-tempo impossível de mensurar. Ainda com o sorriso enorme, logo no começo da trilha de volta, veio subindo outro monge — e não foi um encontro qualquer: era Matthieu Ricard, o homem mais feliz do mundo, o monge que ela admirava, lia e estudava.

Ela não perguntou nada a ele — só repetia, em inglês, que não acreditava no que estava acontecendo. O marido, sem entender, perguntou ao monge o que estava havendo, dizendo nunca ter visto a esposa tão feliz por encontrar outro homem que não ele. Ela explicou que tinha acabado de sair do templo, grávida, com um nome tibetano recém-dado — ele entendeu a importância na hora, ficou muito feliz e fez uma bênção ali mesmo. Como ele é fotógrafo, dirigiu pessoalmente a foto dos dois, e ela aparece com um sorriso enorme, ainda incrédula. E, claro, virou tatuagem — o nome do Pedro, e a lembrança de ter encontrado não um, mas dois monges.

O papo muda de bloco para falar de trabalho — mercado digital há 15 anos, times de design liderados há mais de dez. Perguntada sobre o que mais mudou no papel do design nesse tempo, ela brinca que é uma pergunta difícil, ainda com a cabeça no alto do Butão, e pede para ir com calma.

O design foi de uma disciplina hiperespecializada — com papéis muito específicos, alguém só olhando pesquisa e fluxo de experiência (mais no campo de UX), outro focado em interface, outro em writing — para um momento de grande especialização puxado pela força da visão de produto e por times mais descentralizados. Depois veio o movimento oposto: o designer 'end to end', quase um full stack, responsável por olhar desde a pesquisa upstream até a entrega da interface, executando tudo sozinho.

Ela tem críticas a esse modelo: acha que o design se perdeu como disciplina nesse lugar, perdendo uma camada estratégica importante — a conexão mais próxima com o negócio, o olhar mais amplo sobre a jornada — e isso foi se perdendo com o tempo.

Ao mesmo tempo, vê nesse profissional a oportunidade de trazer mais inovação, principalmente com as tecnologias emergentes. Vivemos a era da inteligência artificial generativa, com o medo de que ela vá roubar empregos ou criar sozinha — mas a parte humana, a de criticar e julgar se algo é eficiente ou importante, está exatamente no lugar da concepção, que é o lugar do design. Por isso ela enxerga uma oportunidade relevante para uma nova camada do design — fala isso de um lugar de leitura e de feeling, sobre um espaço que precisamos ocupar o quanto antes, porque a humanização é o que vai falar mais alto: o resto será gerenciado pelos agentes, mas o como eles vão fazer depende de quem domina a problemática, de quem decide quais problemas resolver ou pedir para resolver. Ela acredita que esse é o nosso campo de domínio — explorar o espaço do problema, já que a solução será entregue rapidamente pelos agentes.

Colaborando com o ponto, um dos anfitriões nota como a conexão entre construção de produto e experiência do usuário mudou: antigamente havia uma ótica mais técnica, uma demanda de negócio pouco conectada com a experiência do usuário. Essa transformação apareceu quando as empresas passaram a escutar mais o usuário — o botão que deveria estar do outro lado, soluções que não prejudicassem, por exemplo, uma pessoa daltônica — porque quem usa o produto, no fim das contas, é o cliente final. Em todas as empresas por onde passou, essa escuta ajudou a levar a construção para UX e UI de fato.

A pergunta seguinte é direta: na prática, acompanhando startups, os produtos falham exatamente nesse ponto — todo mundo sabe da importância do design, mas na hora de colocar dinheiro, não rola. O que falta?

Existe uma falsa sensação de que a etapa de concepção e pesquisa é longa demais. Numa era de tanta informação, a pergunta certa é como sintetizar melhor em menos tempo — e a IA já ajuda bastante a reduzir esse tempo de análise. Mas persiste a ideia de que dá para pular o discovery, de que é preciso ir logo porque há um olhar curto-prazista, dinheiro na mesa que precisa ser rentabilizado rápido. É uma falsa impressão.

Essa mesma tecnologia, que já nem é tão nova assim, também vai permitir fazer muito mais experimentos ao mesmo tempo dentro do discovery — uma mudança de chave: acelerar o processo experimentando mais, trabalhando até com personas sintéticas. Mas a falsa impressão de que não é preciso gastar tempo, de que dá para copiar o que já existe, subestima o comportamento humano — e é exatamente para entender comportamento que essa etapa existe. Estamos o tempo todo vivendo novas experiências e mudando nosso próprio comportamento, sendo condicionados por elas — não subestimar isso é onde mora o erro. Às vezes dá para copiar, sim: há coisas que já são commodity de experiência de produto. Mas é exatamente onde não são commodity que o design faz diferença.

Essa diferença é tão relevante que, pesquisando sobre mortalidade empresarial, ela encontrou um estudo da CB Insights com 101 startups que morreram, analisando os motivos de falha — cerca de 15 ou 16 motivos listados, mas que, num nível de abstração acima, mostram que 42% das empresas morreram por problema de produto, entre outras coisas de design: não atendiam a necessidade do mercado.

Essa é a falha de desacreditar do discovery: sai-se construindo, acontece retrabalho, o time de desenvolvimento tem que refazer porque alguém teve uma experiência ruim — e o dinheiro que não se quis investir antes, se investe depois, quando ainda dá tempo, porque muitas vezes o problema só aparece em pequena escala e o produto não escala. E isso supondo que a empresa tenha a chance de investir esse dinheiro depois — porque ela pode não sobreviver até lá.

Sobre como associar inteligência artificial ao design, dado que a disciplina é tão ligada a criatividade e a entender comportamento do consumidor: no processo de pesquisa, a pesquisa em si continua acontecendo, mas a análise — sobretudo a qualitativa, com muito texto — já é feita com IA. Antes era preciso ouvir entrevistas inteiras, tomar notas, encher paredes de post-it; hoje a transcrição já vem praticamente nativa, direto de ferramentas como Google Meet com Gemini, ou Copilot. A IA também ajuda nas análises, com refinamento — no trabalho atual dela, fizeram muitos testes comparando a análise humana com a do prompt, até chegar num nível parecido de assertividade.

Sobre como calibrar essa relação entre IA e humano: é preciso partir do princípio de que a IA generativa é bastante otimista sobre o que entrega no geral — por isso, nós somos o próprio guardrail dela. Ao testar a análise própria contra a da IA, entenderam que precisavam quebrar o processo em passos ainda menores, trazendo pensamento computacional (que não é a base de estudo do design, mas dá fluência ao caminho) para reduzir esse otimismo e refinar a calibragem. Chegaram a uma boa calibragem para análise de pesquisa qualitativa graças a esse refinamento.

O que ela costuma dizer é que cabe a nós sermos os juízes de tudo isso, com um olhar ético — e usar a IA onde de fato trará eficiência e eficácia ao processo. Existe uma preocupação recorrente com perder o emprego para a IA, mas, trabalhando a partir de um lugar de ética, de comportamento humano, somando uma camada de impacto social e ambiental, isso muda de figura. Usar IA em escala tem um custo real de energia — para resfriamento de data center, para processamento — e é preciso ter esse senso crítico sobre para que se está usando.

Saindo um pouco da calibragem técnica, o papel também é o de ser questionador — essa é a grande inteligência do momento, com a inteligência artificial ainda no berço: muita coisa por descobrir, muita coisa por acontecer, e ainda vamos nos adaptar ao longo da próxima década.

Puxando o fio do ESG que ela já havia tocado, a pergunta seguinte pede para explicar a quem não é da área o que significa ser designer hoje e por que esse papel importa tanto nas organizações. Do ponto de vista dela, ser designer hoje é ser alguém apaixonado por resolver problemas — o que, no ambiente corporativo, se traduz numa linha de negócio ou mercado específico, mas sempre no lugar de questionar desde o início da concepção de um novo modelo de negócio ou produto: colocar na mesa a problemática e os questionamentos de impacto.

Buscar oportunidade, conversão, receita é legítimo, mas existe um contexto de sociedade que precisa ser considerado — não dá mais para olhar só para a centralidade do usuário, é preciso ampliar o zoom para a estratégia da empresa e como ela está posicionada. Sem uma agenda de governança corporativa orientada a ESG, em pouco tempo a empresa ou não consegue investimento, ou começa a perder valor, porque o modelo de consumo muda: novas gerações olham cada vez mais para isso e fazem escolhas mais conscientes — alimentação, vestimenta, tudo.

Um dos anfitriões levanta a dúvida se esse consumo é realmente tão consciente assim; ela reconhece a dúvida, mas cita estudos mostrando que a população em geral confia mais no setor privado do que nos governos quando o assunto é sustentabilidade — o que faz o olhar recair sobre as marcas. E não é a classe alta que está de olho nisso: pelo contrário, é justamente quem precisa fazer escolhas de consumo que passa a considerar impacto ambiental e social nessas escolhas, ainda que o dinheiro na mesa continue pesando.

O contraponto trazido é sobre produtos como chocolate e café, que cada vez menos são o que prometem — não é mais chocolate propriamente dito, é 'sabor chocolate'. Isso vira uma nova camada de consciência de consumo: não comprar porque o produto deixou de ser o que era, já ruim por ser industrializado, agora agravado pelo uso de ingredientes artificiais no lugar do original. Essa atenção é real, mas para uma parte consciente da população — a massa segue comprando pelo que o poder aquisitivo permite.

Fica também a provocação: quando o país e as empresas vão bem, o tema ESG anda a favor e o dinheiro aparece para investir; mas numa crise econômica, quanto essa pauta se sustenta? Nos Estados Unidos, o retorno ao presencial nas empresas foi puxado pela busca de produtividade em meio a dificuldades; no Brasil, com empresas fechando, cabe perguntar quanto esse tema resiste quando a prioridade vira produzir a qualquer custo. Na prática, isso também aparece na prateleira: o consumidor em crise compra o produto mais barato, mesmo sem a mesma relevância, porque é o que o dinheiro alcança.

A síntese vem numa metáfora: quando as coisas vão bem, praticamos sessões de yoga com a galinha; quando as coisas vão mal, só queremos os ovos, e só depois — talvez — lembramos de perguntar como está a galinha. É a mesma visão curto-prazista de sempre: entregar o próximo trimestre, não o planejamento estratégico de longo prazo.

Ainda assim, dentro dessa corrida contra o tempo de uma tecnologia que evolui rapidamente, é para onde está o dinheiro que se deve olhar — e ali mora um desafio de impacto global: como gerar mais energia para processamento de dados e resfriamento de data centers. As empresas de inteligência artificial já estão entre as principais compradoras de terras com fontes naturais de água ainda não exploradas, buscando energia para sustentar seus equipamentos — o que expõe a distância entre o ESG no papel e o ESG na prática.

Um exemplo citado é o projeto chinês de data centers submersos no oceano, apresentado como fonte renovável de resfriamento — mas cujo impacto real no ecossistema ninguém ainda sabe medir, porque nunca foi feito antes em escala. Uma coisa é um data center; outra é imaginar milhares deles migrando para esse modelo e esquentando as águas de oceanos que já têm geleiras derretendo.

E voltando à pergunta sobre o papel do design hoje: a diretiva de ecodesign da União Europeia traz um dado alarmante — 80% dos problemas de sustentabilidade do mundo acontecem na etapa de design. Ou seja, 80% da problemática está nesse estágio: o problema está no nosso colo.

O lixo, ela resume, é um erro de design. E não é só isso: vivemos a era das bets, com pessoas se endividando e perdendo patrimônio porque o produto foi desenhado para explorar dopamina e vício em jogo — um impacto social absurdo que a regulamentação, sozinha, não resolve. Há famílias perdendo tudo enquanto o dinheiro se concentra nas mãos de poucos.

Ela já ouviu a réplica de sobra: 'Bárbara, eu sou designer, trabalho numa empresa e tenho boleto pra pagar'. Ela concorda que está tudo bem — também precisa trabalhar, como todo mundo. Mas, exatamente por estarmos na etapa de concepção, é preciso trazer para a mesa a questão de impacto social e ambiental, e não usar tudo o que se sabe sobre comportamento humano só para induzir clique mais rápido, decisão mais rápida — usar menos os chamados dark patterns do design, e colocar mais consciência no caminho.

Perguntada, como líder dessa frente e defensora do ESG, sobre qual pilar da sigla — social, ambiental ou de governança — é o mais complexo, ela aponta o desafio de articular a conversa para que o pensamento não seja tão curto-prazista. Não é trivial, principalmente se o tema não está no olho da estratégia e no momento certo: facilmente vira algo que se abafa, porque, afinal, 80% do problema é do design, não do CEO.

O maior desafio está em conseguir uma conversa ligada ao bolso — dizer que é importante porque olha pela sociedade ou pelo ecossistema não vende sozinho; o discurso precisa mostrar onde está o ROI. Numa empresa de capital aberto, ou que depende de investidores, é preciso falar a mesma linguagem: existe um compromisso, uma agenda ESG, e em algum momento será necessário reportar as ações de impacto social e ambiental, não só as de negócio.

Ela também tem trabalhado a mentalidade das pessoas, para que a pauta se conecte com propósito — porque, levantada sem essa conexão, ela sempre perderá para o dinheiro. Todas as empresas sobrevivem de vendas e lucro, mas é preciso equilibrar a balança, sob pena de olhar só para o benefício próprio.

E é importante lembrar que não se está falando só com pessoas da geração atual: a geração Z que vem aí é muito mais questionadora, faz escolhas mais conscientes, chega a dizer que não vai mais consumir determinada marca. Ela cita um comportamento em curso: um perfil de usuário está voltando aos feature phones — telefones simples, só para ligar — por esgotamento com as telas.

Fica a dúvida se essa força de consumo — capaz de exigir das empresas um posicionamento menos imediatista — pertence já a essa geração ou a uma futura. Para ela, a resposta é sim, totalmente: um estudo do Instituto Locomotiva com a PwC, com recorte de geração Z e classes C, D e E, mostrou que mais de 50% já opta por marcas com compromisso ESG — seja por não testarem em animais, seja por irem atrás, entrarem nas comunidades para checar se aquele compromisso é real. Mais de 80% já deixou de comprar uma marca por falta de compromisso claro.

Essa é a linguagem que conecta o tema ao negócio: mostrar que a marca vai perder uma camada de consumidores relevante à medida que essa geração sai da universidade e entra no mercado de trabalho. Pode parecer uma esperança de sempre — deixar a responsabilidade para a próxima geração —, mas ela acredita que essa geração é, de fato, muito mais consciente.

À pergunta sobre que mensagem deixaria para quem quer gerar impacto real com o trabalho, ela responde brincando: 'vem fazer um curso comigo, vem meu ebook' — no tom de piada que fecha o bloco, antes da reta final do episódio.

Nas recomendações finais, ela evita listar vários livros de autoconhecimento e prefere indicar um caminho: meditar, buscar técnicas contemplativas — ainda mais numa rotina de tela o tempo todo e sobrecarga de informação, em que pausas são fundamentais. Para quem acha que 'meditação não é pra mim', ela simplifica: pode ser só respirar fundo e pôr o pé na grama.

Ela cita o programa Roda Viva, com Marcelo Gleiser, sobre como um indivíduo pode fazer diferença — contra o paternalismo de esperar que alguém resolva por nós. Separar o próprio lixo não resolve sozinho o problema do lixo no mundo, mas ajuda se todo mundo fizer sua parte; reduzir, pensar no consumo menor, já ajuda bastante.

E quando se põe o pé na grama, numa pracinha perto de casa, e se observa com a lente do ecossistema, começa-se a perceber uma vida inteira acontecendo ali — num formigueiro, no pé de uma árvore — e como tudo está conectado. Isso abre a consciência da nossa interdependência e coexistência, algo que se perde facilmente pisando só em concreto, dentro de salas fechadas, diante de telas: a humanidade pertence à vida da Terra, não é o topo da cadeia. Conectar-se com o ecossistema, mesmo que seja pisando na grama da pracinha, já muda muita coisa.

O episódio se encerra com a fantástica Bárbara Villar na mesa. O convite ao público é para compartilhar o episódio e seguir o podcast nas redes sociais, voltando 'para a Terra do Mundo da Lua' depois de conhecer um pouco mais da vida e da trajetória profissional da convidada. Os anfitriões agradecem por ela ter aceitado o desafio de participar do papo.

Ela devolve o agradecimento: foi um prazerzaço, e o próprio nome do podcast ajudou a transcender os assuntos da conversa — ficou muito feliz por ter falado tudo o que queria.