Tecnologia, saúde e liderança

Sejam bem-vindos a mais um episódio do Mundo da Lua. O tema de hoje é tecnologia, saúde e liderança com propósito — um assunto que o canal ainda não tinha trazido e que é importante para todo o país.

Para este episódio o convidado é Jorge Stakowiak, formado em Sistemas de Informação pelo Mackenzie, com MBA em Administração pelo Insper e cursos de especialização pela FGV em projetos e em marketing. Ele é diretor de tecnologia na DASA — trazer alguém da saúde para esse bate-papo é um baita ganho.

Bem-vindo, Jorge. E aí vai sempre a pergunta de praxe: quem é você além do crachá?

Primeiro, obrigado aos Thiagos e ao Armim pelo convite — um prazer poder dividir esse bate-papo e aprender com vocês. Eu tento ser uma pessoa só: não separo o profissional do pessoal, um pouco como todo mundo fala hoje em dia. Estou no mercado de tecnologia há 28 anos, sou casado e pai de três filhos.

Adoro tecnologia — nunca me achei em outra profissão, embora quisesse ser jornalista esportivo quando criança, por causa da vontade de viajar. O mundo acabou me levando para a tecnologia: tinha primos que já atuavam na área e fui me aprofundando, estudando naquela época do TK-90, computador doméstico brasileiro dos anos 80. Dali fui me apaixonando pelo tema até hoje.

Também sou apaixonado pela família — acompanho meu filho mais velho, hoje na faculdade, e minha filha pequena de 6 anos, que está descobrindo a vida. Vivo cada fase com eles e com minha esposa; essa base forte é o que me dá segurança para fazer bem o que sei fazer na vida profissional. É tudo uma coisa só.

Uma curiosidade a meu respeito: já fui filatelista, colecionava selos. Como eu não tinha recursos para viajar para os países que mais admirava, viajava por meio da coleção — isso me fez me aprofundar em geografia e conhecer os países por ali. Tenho uma coleção da Noruega, do Brasil, da Hungria, entre outros — devo ter uns 50 ou 60 mil selos guardados no armário até hoje.

Hoje quase ninguém coleciona mais nada — os grupos de colecionadores ficaram bem menores e mais restritos, e é um hobby que exige investimento. É tudo muito digital, até álbum de figurinha hoje se faz no celular. Sempre fui muito curioso pelas coisas, e isso me ajudou a trilhar esse caminho.

Hoje em dia a gente troca selo por experiência — e sente falta do álbum de fotos impresso, porque no digital a gente vai perdendo o rastro: quantas vezes eu quero achar uma foto antiga e preciso vasculhar a galeria do celular. É bom resgatar um pouco dessa essência de antes, para equilibrar passado e futuro. Hoje a biometria ajuda bastante nisso — a tecnologia já separa as fotos por pessoa, data e horário, e até monta o vídeo que antes a gente tinha que editar na mão.

Por outro lado, sou um cara de tecnologia que nunca perdeu contato com as coisas antigas. Sou formado em caligrafia artística: escrevo com bico de pena, no estilo copperplate (a caligrafia inglesa), na ronde francesa e também na caligrafia de diploma. Além disso, fiz datilografia aos 11 anos de idade.

Sei que anotar de forma digital é mais produtivo, porque depois dá para buscar o assunto de uma reunião antiga, mas escrever no caderno é muito mais gostoso — não consigo abrir mão disso. Uso até uma técnica de bullet journal: se uma tarefa não foi feita e, ao reescrever a lista do dia, ela não é digna de ser escrita de novo, é porque não era importante mesmo, e você a abandona. Isso tem um efeito libertador — acho que nada é mais libertador do que amassar um post-it e jogar fora.

Outra curiosidade minha é a música: adoro e ouço de tudo, mas mantenho a tradição de ouvir em vinil, uma coleção que vem desde os meus pais. Não é bem uma coleção, mas de vez em quando encontro um vinil bacana numa lojinha e compro. Outro dia comprei um disco duplo do Pearl Jam com meu filho, que queria ouvir a banda — aliás, uma vez cantei Pearl Jam num karaokê e um rapaz que eu nem conhecia se ofereceu para gravar, sem que eu soubesse se aquilo ia virar elogio ou meme.

Voltando aos 28 anos de carreira: vivenciei bastante coisa, principalmente na virada do século, com o boom da banda larga até chegar à inteligência artificial e ao metaverso de hoje. Peguei o bug do milênio, o caos daquela época — coisa que quem é mais novo nem imagina, como o modem da US Robotics ou o mIRC para bater papo pela internet.

Comecei minha carreira na HP — Hewlett-Packard — já numa empresa de tecnologia, e ela tinha algo que eu acho que devia existir em toda empresa: um onboarding completo desde a entrada, com todo um kit e um choque de cultura logo na largada. A HP fazia isso desde a fundação, quando o Mickey Mouse ainda era um ratinho magrinho em preto e branco e a empresa ajudou a construir os primeiros desenhos dele. Já existia ali uma preocupação genuína de transmitir cultura, reunida num livrinho fininho que eles chamavam de HP Way.

O HP Way conta a história dos dois fundadores, Bill Hewlett e David Packard, desde a garagem — aquela história que todo mundo de tecnologia já conhece — e me inspira até hoje pela forma como fala de liderança, de propósito muito forte e de objetivo claro. Hoje esse tipo de cultura é tema de uma série de estudos como vantagem competitiva para a empresa, e isso me motivou muito desde o início.

Depois da HP passei para o lado cliente: comecei no mundo financeiro, voltei para serviços em tecnologia, voltei para o financeiro, fui para a saúde, depois para o varejo e voltei para a saúde. Nesses 28 anos vivenciei bastante coisa e continuo aprendendo — acho que isso é o combustível para mais 15 ou 20 anos de carreira. O segredo é se manter sempre atualizado e atento a tudo que está acontecendo, o que demanda organização: como aquela frase batida do mercado, a cultura devora a estratégia logo no café da manhã. Você tem que estar ligado o tempo inteiro.

Hoje, se o profissional de tecnologia não conhece o negócio, está fora — não existe mais aquele modelo de só tirar chamado, de ser tomador de pedido. Às vezes o profissional de tecnologia precisa conhecer mais do negócio do que quem está operando nele, porque quem está na rotina do dia a dia está tocando o negócio, e quem é de tecnologia tem que transformá-lo — nem sempre quem está na operação tem esse tempo ou essa visão.

O que mais me ajudou nisso foi sempre ter operado áreas de missão crítica — e ali eu não tinha escolha. Aprendi da forma mais dura: num incidente, numa crise, é que você entende quem chama quem, qual sistema conversa com o sistema de pagamento, como funciona o fluxograma do processo. No começo da carreira eu era muito técnico; ao longo dos anos fui deixando a parte técnica para quem sabia fazer melhor do que eu.

Aí entra um ponto de liderança: para ser um bom líder você precisa aceitar que vai ter no seu time gente muito melhor do que você. Ponto. Não adianta querer dar aula para o funcionário que sabe mais que você — o que ele precisa é do seu respeito e da sua confiança, que são a base de qualquer relação, dentro ou fora da empresa. Procurei construir minha relação com os times por onde passei dessa forma, meio como a pirâmide de Maslow aplicada ao mundo corporativo: na base, transparência e confiança.

Tem um livro que fala exatamente sobre isso, 'Os Cinco Desafios das Equipes', do Patrick Lencioni — recomendo, é um livro fácil, dá para ler numa ida de metrô. Ele defende que a base de toda relação começa com transparência e confiança. Pratiquei muito isso para ter credibilidade operando áreas de missão crítica: seja numa empresa de benefícios, em que todo horário de almoço é pico porque as pessoas estão usando o cartão, seja numa véspera de Natal com alto volume de vendas, seja na saúde, onde você não pode falhar num resultado de exame ou numa UTI.

Isso me deu muita bagagem ao longo da carreira, e eu sempre procurei aprender pra valer nos momentos de crise e incidente — não na maré calma, mas na hora em que o bicho estava pegando de verdade. Isso exige discernimento e controle emocional. A gente não fica só mais velho, fica jovem há mais tempo, e vai aprendendo a lidar, a entender: somos eternos aprendizes, é o tal do lifelong learning.

Ontem, numa série de artigos que li no LinkedIn, esbarrei com dois termos que ficaram na minha cabeça: ghost working e boreout. Ghost working é fingir estar trabalhando porque não se tem propósito, fingir estar ocupado porque não se encontrou sentido no que faz; boreout é uma espécie de tédio crônico no trabalho. Uma pesquisa, se não me engano da Forbes, mostrou que mais de 50% dos entrevistados admitem que, durante a jornada de trabalho, estão procurando outro emprego, porque aquele ali não entrega nada.

Não sei se tenho a resposta para isso. É fato que a gente vive também as demissões silenciosas — perder talentos ou perder gente de menor performance por várias razões. Acho que parte disso se explica por sermos, pela primeira vez na história, cinco gerações disputando o mercado de trabalho ao mesmo tempo: dos baby boomers à geração X até chegar às mais novas. E esses intervalos entre gerações vão ficar cada vez menores, porque a próxima geração já vai nascer consumindo inteligência artificial de um jeito bem diferente até da geração dos nossos filhos mais velhos — tem uma turma de 10 a 15 anos que já vai ser programada de outra forma.

Vi outro dia uma matéria no Jornal da Globo sobre o tédio dos adolescentes: numa pesquisa, entre 20% e 30% deles questionavam o sentido da própria vida. Não é só falta de propósito, é a questão de olhar para uma rede social, não se ver ali, e pensar 'aquele ali tem tudo, eu não tenho o que esse cara tem' — isso está aparecendo de forma cada vez mais clara. Para tentar resumir, acho que é preciso muita clareza na contratação; brincadeira à parte, às vezes acho que a profissão da vez é psicologia, porque vai ajudar muito a entender comportamentos que ainda estão moldando, de forma silenciosa, o futuro da nossa população.

Acho que existe uma questão do líder trabalhar a mentalidade: entender que o propósito e a cultura da empresa precisam se conectar com aquele profissional. Às vezes as pessoas olham para objetivos e questões estratégicas e não se conectam com a empresa, e cabe ao líder transmitir essa mensagem e conectar o propósito de evolução, conhecimento, tecnologia e experiência a um caminho que a pessoa ainda não enxergou.

Uma vez uma pessoa do meu time me disse que não conectava muito com aquele desafio. Perguntei qual era o propósito dela, o que ela buscava como profissional, e ela respondeu que queria ter experiência com outras tecnologias, se desafiar. Desenhamos então uma trilha em que essas experiências se conectassem ao objetivo estratégico e ao propósito da empresa, para equilibrar a balança. É entender a mentalidade da pessoa — por isso o direcionamento do líder é tão importante: às vezes a pessoa se sente deslocada e não encontra o caminho dela sozinha.

Isso passa por se conectar com as ações do RH, para que ele apoie essa discussão, que é uma pauta super importante dentro das companhias — entender os anseios e a jornada que cada profissional busca. E aqui vai uma crítica minha: o RH hoje, pelo menos boa parte dele, está fazendo a seleção usando inteligência artificial de um jeito que me incomoda bastante. Se o teu perfil não foi escrito de um jeito que a IA julgue bem, você nem passa pelo filtro.

O que tenho visto é que o recursos humanos não está fazendo a seleção olhando para o indivíduo — a oferta no mercado é grande, cada vez mais gente disponível, e o filtro acaba sendo feito todo por IA, sem conversar com as pessoas para ver se, de repente, o candidato só não sabia escrever um currículo atrativo. Quando 20% a 30% das pessoas questionam o sentido da própria vida e mais de 50% estão insatisfeitas procurando outro emprego porque não têm propósito, será que é só um problema da pessoa, ou é uma questão de gestão?

Para mim não é só o RH — é a cultura da empresa, é a gestão, é a liderança que não consegue engajar a pessoa num propósito, num objetivo. O papel do RH é trazer ferramentas para que o líder consiga administrar isso no dia a dia, porque quem está mais próximo do profissional, quem convive com ele todo dia, é o líder. O líder precisa de instrução, precisa evoluir e trazer esses assuntos à mesa, porque são assuntos que transformam; o RH cuida até certo ponto, dali em diante o acompanhamento da pessoa é papel do líder, que tem que pegar as rédeas da equipe e direcionar o caminho — o RH dá as ferramentas para que as empresas coloquem bons líderes à frente dos seus grupos.

Minha opinião sobre esse tema é que, antes de tudo, liderança não tem algoritmo de compressão. Você precisa de tempo para aprender, e a gente não nasce líder — pode até ter o ímpeto, o dom, mas ele precisa ser trabalhado. Liderança não é só querer o holofote e puxar o grupo; é uma arte, e eu erro muito aprendendo nela. Você precisa estar aberto a errar e a confiar bastante.

Quando você olha números como esses de insatisfação e turnover, existe uma parcela que é sobre liderança, mas também existe um modelo mental diferente em jogo — o RH está se transformando também. Hoje o líder tem muito mais responsabilidade do que num formato antigo de gestão, em que o RH participava mais diretamente; hoje é uma relação muito estreita entre você e seu líder, ou entre você e seu liderado, e a proximidade é fundamental.

Tenho um perfil mais democrático — gosto muito de ouvir, gosto de partilhar. Em alguns momentos você precisa ter o braço mais duro e puxar, porque às vezes o carro vai bater no poste; mas por outro lado você também tem que dar espaço de fala, com uma escuta sempre ativa e genuína. Porque, se aquilo estiver sendo usado só para se promover ou se locomover dentro da estrutura, o time percebe isso logo nos primeiros momentos — e não pode ser um negócio mecânico, de agenda própria.

Para mim é uma composição de fatores: não é só a empresa, não é só o RH, não é só a seleção. E a cultura é muito forte — pode apostar que as pessoas ficam numa empresa pela cultura, porque se identificam com ela. Tive um presidente que sempre falava: 'felicidade dá lucro'. Às vezes não é o emprego dos sonhos, mas a pessoa está feliz ali, e por isso ela é mais longeva na empresa.

Tenho gente no meu time hoje, na DASA, com entre 30 e 40 anos de casa — eu mesmo tenho 28 anos de profissão, e tem gente ali com 38 anos de DASA que ainda pretende ficar mais um tempo, porque se identifica. Foi a empresa que deu todas as oportunidades da vida daquela pessoa; ela gosta do clima e se doa completamente. Mas também tenho gente nova entrando.

A gente tem o desafio de turnover e retenção, como todo o mercado de tecnologia. Já tivemos momentos piores — a pandemia foi um problema para o setor como um todo —, mas hoje está bem mais controlado e mitigado. O desafio real é manter e, claro, tentar atrair novos talentos: será que existe hoje um profissional com menos de 30 anos que já tem dez anos de carteira assinada numa única empresa? Acho que não.

O turnover está alto por questões de insatisfação, de ansiedade, de cargo, de proposta — e a vida do RH não está fácil. A urgência da entrega, a necessidade de atrair mais rápido e de segurar o processo seletivo para trazer a pessoa logo pro jogo acaba fazendo com que o RH integre rápido demais, só para o gestor voltar a ter tração nas entregas. É um equilíbrio contínuo entre RH, cultura da empresa e liderança.

Entendo a pressão do RH de repor uma posição rápido usando inteligência artificial na seleção, mas ainda acho muito frio se respaldar só nisso — em boa parte dos RHs que conheci isso vira uma rede lançada ao mar, e o retorno é muito frio e mecânico. Acho que ainda vale muito a indicação e a referência: a rede social fala muito e diz pouco, então é preciso cuidado com armadilhas. Principalmente para posições mais estratégicas, procuro referência de verdade — com quem já trabalhou, que projeto já fez —, para me assegurar que a pessoa tem o skill para aquilo, sabendo que depois ainda existe uma adaptação nos primeiros 100 dias de cultura.

Quando vou entrevistar alguém, tento ser o mais claro e evidente possível: falo da fotografia da companhia, da posição, dos bons pontos, dos pontos de desafio, das oportunidades e também de onde a pessoa vai enfrentar uma barra — deixo isso claro já na largada, porque você não pode gerar surpresa. O custo de recontratar, de abrir a vaga de novo porque a pessoa não deu certo, é muito mais alto do que fazer um processo bem detalhado, definido e minucioso desde o início.

Foi um projeto bem legal, da época em que trabalhei na antiga EDS — Electronic Data Systems —, empresa que depois virou parte da HP no mundo de serviços. Eu trabalhava num projeto offshore que atendia um grande banco nos Estados Unidos, e esse banco tinha uma agência dentro do Pentágono. Os projetos lá eram alocados por torres, e essa sempre caía na torre de tecnologia, infraestrutura e sistemas que eu tocava.

Quando o projeto chegou para mim, não veio nada redondinho — só a informação de que era a relocação de uma agência bancária, em Washington. Fizemos uma reunião de kickoff para aprofundar a necessidade, sempre com um vice-presidente do banco, e ali entendemos o desafio: ninguém podia entrar no Pentágono sem uma checagem prévia de 30 dias de identificação, carro e placa.

Eu fazia toda a gestão a partir de São Paulo — nunca estive nos Estados Unidos nesse projeto. No modelo offshore, a gestão era sempre remota e só os recursos técnicos iam até lá fisicamente. O projeto era retirar a agência de dentro do Pentágono, alocá-la temporariamente num contêiner numa rua próxima, para que continuasse atendendo enquanto reformavam o prédio, e depois, com a reforma pronta, trazer a agência inteira de volta para dentro do Pentágono.

Isso foi por volta de 2001, logo depois do 11 de Setembro, o que fez com que as regras de segurança já estivessem bem mais restritas. Eu tinha que cuidar não só da parte técnica, mas também dos times que iam até a unidade do Pentágono — telecom, data center, gente de fora —, identificando e credenciando todo mundo junto ao time de segurança de lá. E o prazo era de 20 dias.

Foi um baita desafio: um brasileiro gerenciando remotamente, em 2001, um projeto dentro do Pentágono, falando com americanos que muitas vezes não reconheciam de cara a liderança de alguém vindo de um país que, culturalmente, viam como menos desenvolvido. Passei por boas conversas e debates, algumas chapas bem quentes, deixando claro: 'você pode pensar o que quiser, mas o gerente do projeto sou eu, é assim que vai ser feito, porque precisamos entregar isso para o banco.'

Não era autoritarismo pelo cargo — eu ouvia, concordava com um ponto, discordava de outro, mas o ponto final era que tínhamos que entregar até determinada data. Os projetos lá eram muito pautados por data, porque envolviam abrir caixas eletrônicos e conectividade: a gente podia discordar do como, mas o produto final tinha que sair no prazo. Sempre tinha alguém do banco, como cliente, apoiando numa decisão ou noutra, e eu, na maioria das vezes, cedia porque queria mesmo era o projeto completo e terminado.

Passei por alguns choques culturais bem fortes nesse projeto, mas também aprimorei muito o meu inglês lidando com gente de Seattle, do Texas — o inglês tem muita diferença de região para região. Consegui desenferrujar bastante e foi uma época bem bacana da minha vida; comecei a entender melhor como aquele pessoal funcionava.

Concordo que saúde é a bola da vez em tecnologia, em vários aspectos — desde soluções que aparecem cada vez mais, com ou sem uso de IA, até a base de dados absurda que existe para trabalhar, capaz de ajudar a descobrir cura para doenças que ainda não conhecemos. Mas é também um mercado que se digitalizou mais tarde que outros, como finanças e seguradoras, por vários motivos.

Na DASA a gente vem trabalhando nisso desde 2013, 2015. Temos nosso próprio aplicativo, o Nave, que hoje bebe de um dos maiores datalakes de saúde do hemisfério sul — a gente brinca que é o nosso super app. Na pandemia ele ganhou muita força por causa da telemedicina e da facilidade de pacientes e médicos acessarem tudo num único lugar.

A telemedicina foi destravada justamente na pandemia — antes ela nem era regulamentada, o médico precisava presencialmente assinar a guia, olhar no seu rosto. Você tinha que ir obrigatoriamente a um posto de saúde, um consultório ou um pronto-socorro. É uma forma de mudar a cultura de como se consome saúde: no Brasil isso é muito diferente de fora, onde você tem o médico da família, o médico do condado, e em alguns países da Europa passa primeiro por uma triagem antes de ir para o hospital.

Aqui a prática ainda é 'meu filho caiu na escola, leva pro médico' — às vezes precisa, às vezes não, e esse discernimento é complexo para quem está cuidando na hora. A telemedicina ajuda muito nas coisas de menor criticidade, fazendo uma boa triagem. Acho que a gente, como mercado, parou um pouco depois da pandemia e não evoluiu tanto mais nesse sentido, mas ainda existe um potencial grande — através de algoritmos, dá para antecipar vários prognósticos sem a pessoa sair de casa. A gente vai evoluir para uma saúde mais preventiva, trabalhando o primeiro cuidado.

Sobre IA: acho que ela não vai substituir os médicos, mas vai potencializar os bons médicos, que vão saber usá-la a favor de um diagnóstico ou de uma pesquisa. Ainda é cedo para falar de tudo isso, mas já tem coisas rodando de verdade na própria DASA — vou dar um exemplo concreto de um case que a gente conduz hoje.

A gente usa LLMs para ajudar na execução de exames de imagem, e isso gerou receita adicional para a companhia: consigo aumentar o número de slots de uso de uma ressonância ou de uma tomografia, porque faço o processamento da imagem e reduzo o ruído em paralelo ao exame, ou no pós-processamento, em vez de ter que refazer o exame porque o paciente se mexeu. Isso libera o slot mais rápido para o próximo paciente, gera mais agendamento e, naturalmente, mais receita.

Mas isso só funciona porque, desde o começo, a preocupação da DASA foi criar um datalake super estruturado — essa é a base. Se você quer usar IA por IA sem ter uma estrutura montada, está começando pelo lado errado: você pode até dar um sprint de 100 ou 200 metros, mas não corre uma maratona sem essa base bem fundamentada.

Quero colocar outro ponto aqui: é um desafio, é a bola da vez em tecnologia, um campo bastante vasto para explorar, mas em contrapartida é um setor em que a inovação enfrenta um desafio maior. No mercado em geral, uma startup em cada dez sobrevive — esse é o número. Em healthtech esse número é muito menor: uma em cada 200.

Isso acontece por vários fatores. Primeiro, a questão de impostos: a taxação em cima de qualquer iniciativa de saúde é um absurdo, chega à faixa de 35% a 45%, dependendo do segmento. E tem questões burocráticas, de processos que você precisa romper. A tecnologia está aí, consegue trazer IA, aceleração de análises e diagnósticos, liberar o slot da máquina para outro paciente, reduzir custo — mas ao mesmo tempo o setor parece carecer de algo que fomente mais a inovação.

Sobre parcerias estratégicas: acho que ainda tem muito a explorar, muitas startups a colaborar, principalmente nesse segmento de inovação e tecnologia que está surgindo para embarcar nessa próxima jornada. A questão de fundo é como fomentar inovação num mercado que parece jogar contra ela, mesmo com recursos disponíveis: você está lidando com vidas, então não pode ser um mercado experimental, tem que ser muito certeiro.

Entrar com uma startup que muitas vezes quer colocar um MVP no ar é muito difícil — tem que ser algo já testado, porque é um mercado muito regulado, com altas exigências. Mas, se a gente for pensar, o risco financeiro também existe em outros setores, como bancos, que mesmo assim geram seus próprios setores de inovação — um cubo, uma colaboração — para sustentar a força motriz de continuar inovando dentro das companhias, sem deixar de aproveitar o segmento de startups para dar o próximo passo.

Inovação está no DNA e na cultura da companhia onde trabalho hoje, e isso é uma construção de muita gente que passou por lá — não fui só eu. Mas para tudo é preciso equilíbrio: é um mercado regulado e de missão crítica, em que o médico está ali com o nome dele, a instituição com sua reputação e o paciente com a vida e a saúde dele. Qualquer risco ali é fatal, então é preciso equilíbrio nas decisões.

Eu diria o seguinte: para a parte de inovação, você tem que fazer escolhas entre o make — o que você desenvolve dentro de casa, com propriedade intelectual sua — e o buy — coisas em que você tem relevância mas não sabe fazer, e aí vai ao mercado buscar um parceiro estratégico, montando junto a estratégia de tecnologia, produto e negócio.

Tem uma particularidade no setor de saúde: muita coisa nasce dentro do mundo médico. A gente tem uma série de algoritmos desenvolvidos em parceria com grandes instituições e universidades no exterior, junto com médicos, que depois trazemos para dentro da nossa estrutura de tecnologia. Temos parcerias fortes nesse sentido — como a que mantemos com a Zeduca e outras frentes —, quase como uma comunidade que colabora com a inovação.

Ainda é um setor fechado — a gente não tem um Open Finance como existe no mundo das finanças, tão consolidado. Fala-se muito de Open Health, mas ele ainda não existe de forma consolidada, é algo muito conceitual dentro das próprias empresas. Um tema que aprendi muito na saúde é a interoperabilidade de dados: o prontuário, os exames, os dados de saúde trafegam o tempo inteiro, e é uma complexidade bastante grande.

A gente construiu toda uma interoperabilidade dentro da DASA, mas hoje não existe no país quem regule isso como o Banco Central fez com o Open Finance. Talvez as seguradoras estejam começando a falar de Open Insurance, algo nesse sentido, mas na saúde ainda temos desafios — há tentativas de constituir isso, principalmente no que tange aos hospitais, porque é lá que estão os prontuários.

No mundo de diagnósticos, que é onde a DASA atua hoje 100% focada, você tem uma infinidade de dados com resultados de exames. Para interoperabilizar isso dá pra concatenar com outras informações — por exemplo, um teste de DNA, com ancestralidade e potencial de algumas condições, linkado aos seus exames. São infinitas oportunidades: os dados são o novo petróleo, e já vêm refinados, porque você já tem o resultado.

Vejo isso como um equilíbrio: a estratégia tem que estar pautada no que você faz — o tal do make, quando você desenvolve mesmo, sozinho ou com um parceiro que ajuda a desenvolver, mas a propriedade intelectual é sua —, ou em coisas que você vai comprar no mercado porque tem um processo que não é core para você, mas que alguém já faz bem.

Conduzi na DASA, até o fim de 2024, tanto a área de diagnósticos quanto a de hospitais, rodando as duas operações de tecnologia. Nas duas você tem um empilhamento de tecnologia: vai resolvendo pequenos fluxos e, quando olha, está com 300 ou 400 fornecedores ajudando num end to end. É preciso cuidado para não onerar demais o overhead de gestão de uma cadeia assim.

Depois que me aproximei mais da área de saúde, vi que essa é uma prática comum em outras empresas do setor: as startups não conseguem disruptar como em outros segmentos, elas resolvem pequenos pedaços. Você vai juntando essas peças de Lego até montar o Titanic — cada uma resolve um processo, não uma cadeia inteira. Isso obriga a fazer escolhas: priorizar junto com o negócio, decidir se compra ou desenvolve, sabendo que na saúde você não tem tempo de construir o mundo perfeito. Faz o que é prático, o que é funcional, resolve e segue — é lapidar os requisitos e ter um time que domina o negócio para conseguir equilibrar as coisas.

Não tem receita de bolo. Acho que você precisa ser você mesmo antes de tudo — não existem duas pessoas iguais, e o que você é tem que ser também na empresa onde vai trabalhar. Tenho um afiliado que começou agora no mercado de tecnologia e me perguntou: 'O que eu tenho que fazer, padrinho? Para onde eu vou?' — e a resposta é: vá naquilo em que você acredita.

Hoje você tem uma facilidade enorme de navegar entre várias áreas. TI é parecido com medicina, tem várias especializações, mas hoje um dev precisa conhecer de infraestrutura e o cara de infra precisa conhecer de código. Na minha época você tinha que fazer uma escolha — tinha o cara de telecom, o cara de data center, cada um na sua. Hoje é o tal do fullstack, uma gama grande de coisas — acho isso muito legal.

Então acho que é estar atualizado, estar antenado, estudar essa parte de inteligência artificial e agentes autônomos, que muda muito rápido — acompanhar já está difícil. Para quem está começando, tenta pelo menos usar, porque isso muda o seu modelo mental: a forma de fazer o prompt é mais importante do que o resultado final que as generativas entregam. Hoje você procura um profissional que saiba fazer prompt — não precisa mais de um dev que resolva um monte de coisa sozinho, precisa de alguém bom nisso.

Mas mais importante que isso é ter alguém que conheça do negócio. O técnico você desenvolve, tem aptidão para isso; o que faz diferença é conhecer o negócio — e por isso o papel da liderança de tecnologia, o papel do CIO, é cada vez mais uma cadeira estratégica dentro do negócio.

Volto a falar do Patrick Lencioni e do livro 'Os Cinco Desafios das Equipes' — é um livro bem simples, fácil de ler, mas com muito conteúdo. Sempre dou um exemplar para todo novo integrante dos meus times, porque é a forma como construo a relação com eles. Ele monta uma espécie de pirâmide de Maslow para o mundo corporativo, e eu fico sempre nos dois primeiros degraus dessa pirâmide: confiança e transparência — não tenho certeza se é exatamente nessa ordem, mas é isso. É um livro que já li há mais de dez anos e que mantenho sempre pertinho da cabeceira.

Sobre filme: ultimamente não tenho visto muita coisa, mais filme de criança por causa dos filhos. Sou meio blockbuster, não muito romântico com a história do filme, mais pragmático nesse sentido — mas gosto bastante de filme policial, daquela estratégia de descobrir quem é o culpado. Curto porque também faz pensar, e a gente curte bastante isso lá em casa.

Sobre liderar uma estrutura grande — já tive um pouco mais de 500 pessoas, hoje tenho um pouco menos —, é uma baita responsabilidade. Mas não é questão de volume: sempre digo que, para ser líder, você tem que se despir de algumas coisas. Você não é mais do que o seu time, pelo contrário: está com eles, sempre ao lado, nunca à frente nem atrás — obviamente existe uma hierarquia, você tem que fazer acontecer, mas a lógica é essa.

Liderar exige uma tomada de decisão difícil: escolher a liderança não é só porque você acha que vai ganhar mais, porque no fim do dia a gente faz as mesmas coisas que o time faz — eu vou ao banheiro igual o time vai. Tenho um pouco mais de responsabilidade perante o negócio e a empresa, mas no fim é uma questão de querer e de se apropriar. Toda vez que alguém me pergunta se quer ir para o mundo da liderança, eu pergunto: você está disposto a abrir mão de algumas coisas que hoje tem e talvez não vá ter mais?

Brinco que às vezes almoço sozinho — algumas vezes porque eu quero, outras porque não tenho outra saída. A liderança às vezes é um pouco solitária, muito solitária mesmo. Eu questiono isso e tento almoçar com alguém sempre que posso, mas aprendi que tem um dia na semana em que preciso almoçar sozinho, colocar o fone de ouvido e organizar minhas ideias comigo mesmo. É um aprendizado contínuo: você tem que se despedir de um pouco de ego, de vaidade.

Quando você está em liderança, a vaidade é natural — eu gosto do que faço, gosto de falar, de conversar. Mas às vezes não tem jeito: alguém não vai gostar de você. O líder tem que naturalmente gostar de pessoas, mas não só gostar — porque até o carteiro gosta de pessoas. Tem que se conectar de verdade, evoluir as pessoas, estar próximo, ser intencional e genuíno com quem você se relaciona, seja o liderado, seja o par, seja o próprio líder. Se você não é intencional e genuíno, você é fake — e uma hora a casa cai.

Você me perguntou se tenho sentido essa procura da geração mais nova. Estou vivendo isso com meu afiliado, que acabou de entrar no mercado e foi trabalhar na Shopee — que está abrindo vendas através do TikTok, um e-commerce dentro da própria plataforma que hoje é o que mais vende, e que vai se tornar concorrente dos grandes aplicativos de venda que a gente conhece. Com ele tenho conversas esporádicas; na empresa também tento fazer isso, mas às vezes você tem que ir atrás, atiçar a vontade da pessoa.

Estou fazendo com a minha liderança um papo mensal com 100% dos meus líderes, de coordenador para cima, bem descontraído, porque acho que a gente também precisa celebrar — a gente entrega muita coisa e a celebração tem que fazer parte, junto com a cobrança. No grupo grande é mais complexo fazer isso com todo mundo; tento ficar próximo, mas o home office não ajuda, então faço de forma virtual e crio mecanismos de governança para isso.

Mas o que me interessa mesmo é saber se o pessoal mais novo tem me procurado — porque, paralelo ao quiet quitting, a demissão silenciosa, existe o termo quiet ambition, que descreve como poucas pessoas da nova geração têm interesse em liderar. Você tem que ficar provocando para ver se desperta. Tenho um grupo menor que se aproxima e me procura — e isso é bem mais presente no escritório, no cara a cara, do que no virtual.

Faz sentido: no presencial o outro está te vendo, tangibilizando aquilo, e quem está mais no home office tem mais dificuldade de viver isso. O que tenho tentado fazer é conversar com todo mundo na medida do possível, com cafés virtuais — fiz isso assim que assumi essa estrutura e pretendo retomar a partir do ano que vem. Falo muito para os meus liderados diretos: tem que estar próximo do time, não tem outra saída, deixar no automático não vai dar certo.

Tenho em casa o João, de 23 anos, e o Marcos, de 22, já trabalhando há uns 5 anos, mas desde a pandemia — então praticamente desde que começaram — estão no modelo híbrido ou totalmente remoto. Não vejo neles interesse em liderar, e acho que é muito por causa disso: não tem muita relação com pessoas no dia a dia, não convive num escritório para desenvolver o papel de dar opinião, de movimentar pessoas. Fica muito no papel de 'sou executor, sou analista, e é aqui que eu quero ficar' — falta esse ecossistema de gente toda junta o tempo inteiro.

Meu time hoje é 100% presencial. Temos uma turma com idade média por volta dos 30 anos, e eles preferem o presencial, até os desenvolvedores, por uma questão de querer evoluir e aprender uns com os outros — sentiam falta disso no home office: a presença ativa do líder, o amigo do lado para tirar dúvida, a área de negócio por perto para aprender mais.

Esses jovens na casa dos 20 e poucos anos buscam ser líderes de forma genuína, sim — tenho pessoas buscando esse caminho. A gente fomenta a trajetória da carreira Y: dar a experiência para a pessoa vivenciar o momento de gerenciar a entrega de um resultado, de apresentar indicadores, de falar em público, de se sentir à vontade apresentando algo a um cliente, de começar a gerir e a delegar. Construímos essa jornada conforme a pessoa também vai se permitindo vivenciar isso — no meio do caminho ela pode identificar que não tem a ver com ela e desistir, compartilhando isso com o líder; é uma política de acompanhamento do próprio gestor, permitindo essa jornada da carreira Y para a pessoa escolher o caminho.

Fica uma pergunta em aberto, para tratar num outro episódio: será que essa quiet ambition tem a ver com o trabalho presencial ou remoto? Tem também a questão da referência — seja ela remota ou presencial, se alguém olha para você como referência, ele naturalmente pensa 'se ele conseguiu, eu também posso'. Por isso digo que liderança não é um dom, não é nato, ela tem que ser trabalhada, e o líder precisa identificar no time quem tem potencial e lapidar essa pessoa — a decisão final é dela, mas você começa delegando, testando: dá uma missão, uma sprint para a pessoa entregar sozinha, e quando dá certo ela pega o gosto, você vai dando mais desafio e mais confiança. É também um pouco de ser garimpeiro de talento, ter aquele feeling — e isso você desenvolve com o tempo.

A referência presencial é diferente da referência online, porque a online é meio projetada: você marca aquela sessão no Teams, a pessoa se prepara para aquele momento. No presencial é o improviso — como a pessoa reage quando é pega de surpresa no dia a dia, aquilo que a sobrancelha dela conta sozinha. Fiz um curso de Elevator Pitch no Insper, treino puro: você entra no elevador com alguém importante, tem 15 segundos, 15 minutos para falar o que precisa, e é treino, precisa incentivar isso.

Mas como fazer isso hoje no home office, com um analista júnior que fala com o gestor uma vez por semana e, no dia a dia, só tem contato com alguém de tech que também não tem muita expertise? Normalmente essa garotada não vai se espelhar num tech lead, vai se espelhar num diretor, num gerente executivo — e a pergunta que fica, para fechar, é: como você transfere cultura para alguém que está tão longe da sua base? Fica para a gente discutir no próximo episódio.

Baita episódio. Estamos voltando do Mundo da Lua dos negócios para a Terra — estivemos aqui com Jorge Stakowiak, e agora sim aprendemos a falar o nome direito. Para quem curtiu esse episódio, compartilhe com alguém e siga a gente nas redes sociais.

Para quem gostou e quer conhecer mais do estilo de liderança do Jorge: ele está ativo principalmente no LinkedIn, como Jorge Stakowiak — o sobrenome é meio complicado de falar, mas fácil de achar escrito. No Instagram, ultimamente, o conteúdo tem sido mais voltado à família e aos feitos dos filhos, sem falar muito de tecnologia, mas também dá para encontrá-lo por lá.

Muito obrigado, Jorge — foi um excelente episódio. É isso, pessoal, muito obrigado por mais um episódio do Mundo da Lua.