Inovação aberta e startups

Sejam bem-vindos a mais um episódio do Mundo da Lua — chegamos ao sexto episódio, saindo da Terra para mais uma discussão do mundo dos negócios. A bancada recebe os apresentadores Tiago Scala e Thiago Rosa e, para falar sobre um assunto super importante, open innovation, uma convidada: Marina Almeida, a primeira mulher a se sentar na cadeira de convidada do podcast.

Marina passou doze anos construindo carreira na Natura, focada em inovação e aceleração de negócios, onde criou o Natura Startups. Atualmente é Head Global de Inovação Aberta na The Bakery e atua como mentora de startups. É formada em Relações Públicas, Publicidade e Marketing, com estudos na área de negócios, design, inovação, tecnologias emergentes e desenvolvimento humano, além de professora convidada de MBA.

Marina agradece o convite e destaca a honra de ser a primeira mulher a estrear essa jornada no podcast — espera que venham muitas outras. Conta que é mineira, mudou-se ainda pequena para o interior de São Paulo, é casada e tem um cachorro (‘um filho de quatro patas’). Desde criança teve uma pegada empreendedora: fazia pulseirinhas para vender na escola, depois começou a dar aulas de espanhol e, com dezoito anos, foi vendedora da Avon e consultora Natura.

Ela estudou espanhol por muitos anos e tirou uma certificação equivalente a um TOEFL, mas para a língua espanhola, pelo Instituto Cervantes, o que lhe permitiu dar aulas particulares. Sempre buscou se virar financeiramente mesmo antes de poder trabalhar formalmente.

Na faculdade, teve a oportunidade de visitar a Natura em Cajamar, numa excursão. Ela lembra de uma professora que sempre contava a história de passar em frente ao prédio da Abril em São Paulo e dizer ‘um dia eu vou trabalhar nessa empresa’ — na época, Marina não tinha a menor clareza sobre onde queria trabalhar. Ao visitar a Natura e ouvir a paixão de uma gerente de relacionamento pela empresa, teve seu próprio estalo: soube ali que queria trabalhar naquele lugar.

A partir daí, todos os seus trabalhos de faculdade passaram a ser sobre a Natura. Ela perseguia gerentes de vendas e de relacionamento para entrevistas e se enfiava em projetos abertos que a empresa fazia para ouvir o consumidor, até conseguir entrar no programa de estágio. Ficou na Natura por quase doze anos, passando por operações, marketing e planejamento de mercado, mas a maior parte do tempo em áreas de inovação: primeiro inovação comercial, depois inovação de negócios, inovação digital e, por último, novos negócios, onde criou o Natura Startups. Foi lá também que conheceu a The Bakery, empresa para a qual se mudou depois de refletir sobre a própria carreira.

Ao comentar a trajetória, destaca-se o poder da crença: quando alguém tem uma crença forte sobre algo que quer muito, começa a se mover na direção daquilo — como aconteceu com a professora que sonhava em trabalhar na Abril. Marina concorda que esse foco e essa mentalidade ajudam demais, e descreve a The Bakery como uma empresa bem menor que a Natura e com uma pegada muito empreendedora, onde quem entra ajuda a construir a própria empresa — algo que ela já carregava desde a faculdade e que exercitou como intraempreendedora na Natura, criando coisas que nunca tinham sido feitas ali antes.

Questionada se foi a formação em Relações Públicas que abriu as portas da Natura ou se foi tentativa e erro, ela conta que prestou vestibular para Comunicação e Psicologia e acabou optando pelo marketing — mas não considera essa escolha o game changer da carreira. O que fez diferença, segundo ela, foi o foco, a disposição de correr atrás, ‘levantar a bunda da cadeira’ e se desafiar constantemente, uma crença que herdou do pai: a de que a gente é capaz de fazer qualquer coisa desde que se dedique.

Inovação comercial, explica Marina, é a área que olha para o modelo de negócios da empresa e entende como ele precisa evoluir ao longo do tempo para se manter competitivo. A Natura é prioritariamente venda direta — o porta a porta —, um modelo complexo, com uma série de alavancas e mecanismos que, se não forem bem manejados, geram problemas; por isso poucas empresas atuam nele.

Na época, Marina era trainee e estava em uma etapa de job rotation. Achava que seu futuro seria no marketing, área dos seus sonhos desde a formação, mas passou pouco tempo lá e acabou indo para outros lugares. Quando entrou em inovação comercial, decidiu que não sairia mais dali — era onde estava o investimento, junto com a área comercial.

A área operava como uma miniatura de empresa: ela era responsável pelo treinamento, pela estratégia de marketing e pela estratégia de vendas, além de cobrir as férias da gerente de vendas e lidar diretamente com as gerentes de relacionamento. Definiu aquilo como uma pequena empresa dentro de uma grande empresa, o que lhe deu experiência em diversas frentes. Inovação, para ela, também exige uma pegada empreendedora, porque implica lidar com risco e incerteza — a equipe não sabia exatamente o que os projetos dariam, estava sempre testando, e foi assim que se apaixonou por essa possibilidade de testar e resolver.

O que a aproximou de tecnologia e, mais tarde, de inovação aberta aconteceu em 2015, quando passou a atuar em inovação de negócios. Era a época em que se começava a falar de metodologias ágeis e a desenvolver os primeiros aplicativos da Natura — o primeiro foi lançado em 2016.

O time de inovação digital estava aplicando uma metodologia ágil e entregando projetos muito mais rápido, então pediram para a área de inovação de negócios entender o que era aquilo e tentar aplicar também — foi assim que o ágil foi ganhando espaço além da área de TI. Na época não havia tanta literatura sobre o tema quanto existe hoje; Marina começou a estudar por conta própria, num momento em que o método ainda não tinha o nome de business agility que ganhou depois.

Ela destaca que esse movimento também dependia da cultura organizacional: se uma área evolui e as outras não acompanham, o descompasso trava tudo — por isso houve um esforço para que todo mundo caminhasse junto. Hoje, diz, a sinergia entre negócios e tecnologia é tão grande que não dá mais para separar as duas coisas de forma tão clara como antes.

Questionada sobre como conseguiu mudar a cabeça dos heads acostumados ao modelo tradicional em cascata (waterfall) para o ágil, Marina lembra que, na época, tinha acabado de ser feito, pela primeira vez, um trabalho de mapeamento da jornada do consumidor — algo até então inédito, já que o foco da empresa sempre haviam sido as consultoras.

Uma consultoria apresentou o resultado para o C-level e avisou: nada daquilo seria aplicável se a empresa não mudasse a forma como se organizava. A proposta pressupunha explorar oportunidades de novos produtos e serviços que precisavam ser testados e prototipados, continuar mapeando a jornada do cliente de forma constante e engajar diferentes áreas da empresa para colaborar com olhares complementares — e ninguém sabia muito bem, na época, como fazer isso.

Coube a Marina liderar um movimento para levar esse novo paradigma e essa nova mentalidade para a organização inteira, inspirado também na pegada do movimento Maker, de estimular as pessoas a colocarem a mão na massa. A ideia era identificar os early adopters dentro da empresa, pessoas dispostas a trabalhar de forma voluntária e colaborativa nesse novo jeito — nunca algo imposto de cima para baixo.

A estratégia começou como um movimento de cultura anônimo: ninguém saberia, a princípio, quem estava por trás dele. Alinhado com o CEO e com a comunicação interna, foi lançado o Sem Mimimi — na época a palavra ‘mimimi’ ainda não tinha a conotação negativa que ganhou depois; o movimento buscava reunir as pessoas cansadas de processo e burocracia e que queriam mudar o status quo, apresentando um novo jeito de trabalhar. Criaram uma série de memes que depois viraram hashtags internas, como ‘resolver construtivamente’ — algumas expressões, com o tempo, ganharam conotações que pegaram mal, mas o movimento desmistificou coisas que estavam encapsuladas na cultura da empresa e ajudou a colocar a mão na massa sem entrar em fóruns intermináveis de priorização.

Dali surge um ponto central: talvez o mais difícil seja convencer um CFO ou um C-level de tecnologia de que é preciso fazer diferente. O CFO sempre vai querer colocar um número na frente para identificar o benefício do investimento — e a inovação não consegue garantir esse VPL.

O medo do CFO é real: ele precisa de uma certeza sobre onde vai colocar o dinheiro e quanto retorno aquilo vai trazer. A corporação tradicional, explica Marina, teve suas estruturas desenhadas justamente para evitar risco — e, em boa medida, tem que ser assim mesmo. O problema é que o momento atual exige que ao menos uma parte da corporação consiga trabalhar com risco, o que pede outros tipos de estrutura. É um desafio: como tentar encaixar um círculo dentro de um quadrado.

A conversa passa para como isso se resolve na prática: será que as grandes organizações mantêm um orçamento separado, destinado a risco, que pode simplesmente se perder? E como isso se relaciona com o próprio modelo da The Bakery, que trabalha com startups sabendo que, de cada cem, dez vingam e noventa quebram? O paralelo levantado é o de alguém investindo a vida inteira — literalmente vendendo um imóvel ou um carro para tentar um negócio — sem garantia nenhuma de retorno: como garantir um mínimo de segurança para quem está apostando o sonho da vida?

Marina começa respondendo pelo fim: quando se trabalha com um empreendedor, está se lidando com o sonho da vida de alguém — frase que ela repete com frequência, principalmente quando uma corporação a procura querendo fazer inovação aberta e trabalhar com startups sem estar consciente das mudanças que precisa fazer do próprio lado. Existe uma responsabilidade das corporações ao lidar com empreendedores: a corporação tem estrutura, tem orçamento — um executivo pode ter o orçamento cortado, mas seu salário continua caindo no fim do mês; já um empreendedor está gastando do próprio bolso para ir a reuniões, e muitas empresas ainda pedem a famosa PoC (prova de conceito) de graça. Marina detesta essa prática: ninguém trabalha de graça, e não faz sentido pedir a alguém com o sonho da vida em jogo que trabalhe sem remuneração para a corporação.

Fazer inovação aberta e trabalhar com empreendedores não é algo que deva ser desestruturado — muito pelo contrário: é sobre método, é sobre ter disciplina, é sobre ter processo. É assim que a inovação aberta funciona e dá resultado. Quando áreas de inovação fecham sem entregar resultado, normalmente é porque falharam em alguma dessas fundações: estratégia, infraestrutura ou processo. Não existe como garantir que um teste, um empreendimento ou um projeto específico vai dar certo — o que importa é garantir que os aprendizados sejam medidos, coletados e retroalimentem o processo; senão, a empresa só gastou dinheiro.

Voltando à questão do orçamento: é importante que as empresas criem estruturas que separem o que é core business — o que precisa focar em trazer receita hoje — do que constrói o amanhã, com um apetite maior a risco. Na Natura, Marina conseguiu criar bolsões de orçamento destinados a experimentação e validação de hipóteses, sem a obrigação de retornar um VPL. Mas muitas empresas ainda não têm isso — e é justamente para resolver esse problema que aponta o que a The Bakery vê como o futuro da inovação aberta.

Esse futuro é o que a The Bakery chama de VIA, o Veículo de Inovação Autônoma: uma estrutura jurídica, inclusive societária, com governança própria, alçadas específicas, orçamento específico e uma tese de negócio específica. Só dentro dessa estrutura é que faz sentido decidir quais ferramentas e veículos de inovação usar — porque a ideia de que ‘todo mundo agora tem que investir em startup’ ou ‘todo mundo tem que criar o próprio fundo’ está equivocada.

Inovação aberta, para Marina, é uma caixa de ferramentas: existem vários veículos e métodos, e o que define qual deles usar é a tese da empresa, quais capacidades ela já tem internamente e quais não tem, e como combinar o melhor do mundo externo com o mundo interno. Só depois disso é que se definem as ferramentas — sempre a serviço de uma estratégia maior. Na The Bakery, o VIA é justamente essa capacidade de criar uma estrutura que habilita a chamada ambidestria organizacional: a empresa consegue focar no core business, que garante o resultado do dia a dia, e ao mesmo tempo ter uma estrutura própria que a habilita a construir o futuro.

A The Bakery é uma empresa de inovação corporativa que apoia e ajuda outras empresas a inovarem. O nome veio de um livro chamado ‘Baked In: Innovation’, cujo autor defendia que a inovação precisa ser cozinhada — é preciso juntar vários ingredientes e colocar a mão na massa para fazer acontecer.

A empresa surgiu há doze anos em Londres. O fundador trabalhava junto ao governo britânico para desenvolver o ecossistema de inovação do Reino Unido, numa época em que o Vale do Silício estava na moda e o país também queria se afirmar como potência em inovação e tecnologia — chegou a ajudar a escrever projetos de lei para incentivar startups e atrair empreendedores para abrir negócios lá. Um elo fundamental dessa história de fomento ao ecossistema era justamente a conexão entre startups e corporações, e foi nesse contexto que ele criou a The Bakery. A KPMG chegou a apontar a The Bakery como a primeira aceleradora corporativa do mundo, porque, enquanto todo mundo surgia para acelerar startups, a The Bakery sempre partiu da premissa de que era preciso acelerar a conexão com as corporações, para que negócios de fato se fechassem.

Cinco anos depois, a empresa desembarcou no Brasil, e sua forma de fazer inovação foi evoluindo, expandindo para outros veículos e ferramentas. Hoje a The Bakery apoia desde a criação e implementação de estratégias de inovação até programas de inovação aberta, criação de fundos de investimento próprios, criação de novos negócios, transformação digital e o VIA — ajudando corporações a construir a estrutura que permite erguer novas avenidas de receita sem contaminar o core business.

Marina lembra que, quando ainda estava do lado corporativo, sua vida era feita de conversas sobre processo e governança — ela batia com frequência na porta da área de segurança e TI, comandada por Armim Unter, colega com quem trabalhou na Natura, pedindo ajuda. Em uma reunião, chegou a propor um acordo direto: ‘vocês são pagos para evitar risco, eu sou paga para tomar risco, vamos chegar num meio-termo’ — porque, quando já existe uma estrutura combinada de que vai haver mais risco, tudo fica mais fácil.

A conversa toca também num tema polêmico discutido em outro episódio: como fomentar a inovação em áreas cujos principais executivos têm hoje a missão de não podar, e sim incentivar — e nos labs e ‘cubos’ de inovação que surgiram como resposta a isso. A missão da The Bakery é justamente assumir parte desse risco, mas não de forma totalmente apartada da corporação: cria-se uma distância longe o suficiente para conseguir trabalhar e perto o suficiente para captar sinergias e aproveitar o que a corporação tem de bom — porque toda corporação tem muita coisa boa e muita potência. A inovação só traz o resultado esperado, na magnitude esperada, se essa ponte for possível.

No passado, modelos parecidos falharam porque as estruturas ficavam distantes demais: ninguém entendia o que aquele time fazia, e ele acabava morrendo por não conseguir capturar sinergia com o resto da empresa. No modelo de VIA da The Bakery não existe essa distância tão longa, mas existe uma certa distância — o suficiente para que experimentações e validações aconteçam de forma mais flexível e ágil, mas sempre cocriada com a empresa. É um ambiente de risco controlado, algo como um sandbox ou um spinoff dentro da própria organização: uma estrutura societária que segue as regras corporativas nos pontos mais estratégicos e sensíveis, mas aproveita as flexibilidades que são viáveis.

Marina separa três projetos nos quais está pessoalmente envolvida. O primeiro é com a ITRA, um órgão governamental da Arábia Saudita dedicado a estimular cultura, tecnologia e inovação no país, vinculado ao grupo Saudi Aramco. Ela vai viajar para a Arábia Saudita ainda naquele mês para uma das entregas do projeto — pela segunda vez consecutiva, a The Bakery é parceira da ITRA num programa de residência e incubação de empreendedores focados em tecnologias emergentes.

A Arábia Saudita está fortemente empenhada em desenvolver tecnologia e mostrar ao mundo um lado mais digital do país. No programa, buscam-se empreendedores que usem realidade virtual, aumentada e mista para criar novas experiências e avançar a mescla entre o mundo digital e o mundo físico. Em julho, a equipe viaja para lá para uma das principais entregas do programa.

O segundo projeto foi com a Avon UK, no Reino Unido. A equipe analisou os ativos digitais da Avon UK e da Avon Brasil para entender como o portfólio de produtos digitais poderia se tornar mais competitivo no Reino Unido, usando os aprendizados da jornada de digitalização brasileira — incluindo o chamado efeito WhatsApp, o fenômeno das vendas por WhatsApp, já que o Brasil é, disparado, o país que mais utiliza esse tipo de rede social. O projeto contribuiu diretamente com a estratégia de digitalização da Avon na Europa.

O terceiro é com o grupo Edenred, uma multinacional francesa e dona da Ticket — Ticket Alimentação, Ticket Log, entre outros produtos. A The Bakery é parceira da Edenred pelo terceiro ano consecutivo, atuando em diversas unidades de negócio do grupo: das maquininhas de cartão até os cartões de frota, serviços de manutenção de veículos e gestão de frota — um universo B2B que Marina não conhecia enquanto estava na Natura, de lógica bem diferente do B2C, mas cheio de oportunidades. O trabalho vai desde apoiar unidades de negócio a repensar seu futuro e revisitar modelos de negócio, até entender a estratégia e os desafios atuais e como o ecossistema de startups pode trazer soluções e tecnologias para acelerar o go-to-market e a diferenciação no mercado.

Mudando de assunto, a conversa passa para o papel de Marina como professora de MBA e mentora de startups. Como Head Global de Inovação Aberta na The Bakery, ela é responsável por todas as metodologias de inovação aberta aplicadas aos clientes e pela execução desses projetos não só no Brasil, mas em todas as geografias em que a empresa atua — incluindo Arábia Saudita e Europa (Bélgica, Reino Unido, Alemanha), o que a mantém alternando entre vários fusos horários.

Como professora convidada de MBA, ela leciona conteúdos ligados à inovação corporativa: os movimentos que grandes corporações vêm fazendo, como a inovação aberta tem sido implantada dentro delas, e o paradoxo entre investir em P&D ou em inovação aberta — a resposta, segundo ela, é sempre as duas coisas. Anos atrás o investimento era praticamente 100% P&D; cada vez mais os orçamentos e as estratégias migram para digital, novos negócios e inovação aberta, e as empresas que mais fazem isso são as mais competitivas. Ela compartilha com os alunos essa perspectiva rica de quem já viveu os dois lados: dentro de uma grande corporação e dentro de uma empresa que ajuda outras empresas.

Sobre mentoria: ao longo da carreira, sempre esteve aberta a receber e apoiar empreendedores, porque, segundo ela, quem mais aprende nesses momentos é a própria mentora. É mentora pela ABStartups, e as mentorias acontecem de forma pontual, conforme a necessidade de cada empreendedor ou startup — o cruzamento entre mentor e mentorado leva em conta o perfil de cada um e as capacidades de cada mentor.

Ela recomenda a experiência para todo mundo: já mentorou negócios completamente diferentes entre si, de um empreendedor desenvolvendo uma molécula para combater o câncer a soluções financeiras. No fim, sua mentoria é muito menos focada no segmento de atuação do empreendedor e muito mais em como ele estrutura o negócio, como conversa com uma corporação, como aumenta as chances de sucesso ao colocar a solução no mercado. Às vezes o negócio era tão hard tech que ela mal conseguia acompanhar a explicação, mas sempre deu certo e sempre foi rico para ela também — e os próprios empreendedores avaliam as mentorias, que, segundo ela, sempre foram bem avaliadas.

Normalmente as mentorias são one-on-one, embora ela já tenha visto o formato colegiado, em que cinco ou seis mentores ouvem a startup ao mesmo tempo — já viveu os dois formatos como mentora de novos negócios. No one-on-one, às vezes aparece só o founder, às vezes um executivo da startup também, mas em geral ela está sozinha — o que torna o processo mais desafiador, porque não há para onde fugir: se a bola cai, quem tem que pegar é ela mesma.

Uma das coisas que mais a fascinou na inovação aberta é o quanto as pessoas são colaborativas no ecossistema como um todo: se alguém bate na porta de uma corporação querendo entender como ela faz inovação aberta e aprender com os erros dela, normalmente encontra muita abertura. Quando começou a trabalhar com isso, se surpreendeu positivamente — acha que parte disso vem do fato de inovação aberta ainda ser um conceito relativamente novo, com cerca de vinte anos de mercado, e inovação com startups mais novo ainda, o que gera uma sensação compartilhada de que todo mundo precisa se ajudar para encontrar o caminho. Hoje já existe muito mais literatura e métodos estabelecidos — ninguém precisa bater a cabeça como ela bateu há quase dez anos —, mas ainda é um processo de muito aprendizado, com pessoas e empreendedores chegando abertos a essa troca.

A conversa também aborda o lado oposto: executivos que dizem querer inovação, mas travam na hora em que percebem que precisam abrir um pouco da própria cozinha para que outros olhem — questões de sigilo, propriedade intelectual, uma barreira difícil de atravessar. Alguns chegam a dizer que preferem tocar o projeto sozinhos. A pergunta é se Marina enfrenta muito essa resistência, já que a The Bakery nasce justamente para isso, o que talvez faça o público já chegar mais aberto — diferente de quem entra como consultor de fora, quase provocando uma pequena insurreição na área.

Marina reconhece que os clientes que procuram a The Bakery já chegam com alguma predisposição, mais abertos de peito. Mas, uma vez dentro da corporação, tocando os projetos e as transformações, é natural lidar com todo tipo de executivo — inclusive o cético, que às vezes acha que a taxa de sucesso tem que ser de 100%, ou não vale a pena tentar. Ainda assim, sempre existe um sponsor que contratou o projeto e que já está aberto; a partir dele, a equipe mapeia logo no início quem são as pessoas-chave para o sucesso do projeto, quem são os aliados e os detratores e qual é a visão de cada um, e entrevista essas pessoas para montar uma estratégia — porque, se alguém cético precisa estar no barco, é preciso ter um plano para trazer essa pessoa junto, ou o projeto não vai dar certo.

É muito rico quando executivos céticos se dão a chance de participar do processo, porque a própria vivência já traz a transformação. Marina brinca que gosta de pegar, de vez em quando, alguns ‘ossos duros de roer’, porque quando essas pessoas entendem e viram a chave, se tornam as maiores promotoras do projeto e ainda elevam a régua para todo mundo ao redor.

Perguntada, como Head Global da The Bakery, sobre sua percepção das diferenças culturais entre o pessoal da EMEA/Europa e o do Brasil em relação à inovação, Marina diz que a pergunta é ótima. Na Europa, onde está há pouco mais de um ano, sente que as pessoas costumam ser bem mais pragmáticas, com vontade de resolver logo — enquanto no Brasil há uma tendência de começar as sessões com uma dinâmica de inspiração, um warm-up para todo mundo se conhecer e quebrar o gelo; na Europa, quando tentaram fazer o mesmo algumas vezes, as pessoas simplesmente não tinham paciência para aquilo.

O nível de maturidade do mercado também é mais alto em algumas ferramentas de inovação: na Europa, o open innovation roda há muito mais tempo do que no Brasil, e o Corporate Venture Building — em que a empresa cria um novo negócio junto com uma startup — é uma das frentes com mais tração no mercado europeu. No Brasil, o movimento de CVB ainda é muito incipiente, as empresas estão só começando a entender do que se trata. Como consequência, o nível de exigência e de aprendizado do mercado europeu é maior, o que deixa menos espaço para errar em coisas que já se sabe que não funcionam.

Ainda assim, ela se surpreendeu com o quanto os dois mercados têm em comum: esperava algo como água e óleo, mas em termos de processo e de mentalidade, as semelhanças são grandes. Dentro de corporações específicas, ela reconhece situações muito parecidas com o que já viveu no Brasil — o processo de crescimento, ganhar mercado, aprofundar produto, cultura interna e apetite a risco seguem o mesmo dilema: abrir uma cultura de inovação em que as pessoas entendam a serviço de que servem os veículos escolhidos. Claro que também existem diferenças de país: entre seus clientes sauditas, por exemplo, as mulheres usam burca e véu, um contexto cultural bem diferente — e, obviamente, Brasil e Europa também têm suas próprias diferenças, que ela já conhece bem.

Um dos apresentadores complementa contando que trabalha com uma empresa chinesa que está chegando ao Brasil com produtos de cibersegurança, e nota o mesmo padrão descrito por Marina: muito pragmatismo, planejamento rápido e muita execução — testar, testar, testar, e se um caminho não funciona, seguir para o próximo sem perder tempo, diferente do jeitinho brasileiro de fazer as coisas.

Sobre conselhos práticos para quem está começando a empreender, Marina costuma dizer que a corporação é muito rígida, exigente e criteriosa na hora de escolher com quais empreendedores vai trabalhar — as startups precisam ser igualmente criteriosas na escolha das corporações, porque a bala de prata é uma só.

Uma startup precisa construir seu primeiro case de sucesso, achar o seu ‘cliente anjo’ — aquela empresa que abre as portas e topa ser o primeiro cliente para construir um case. Isso precisa acontecer, mas às vezes a corporação que promete ser essa parceira está tão despreparada que a estratégia sai pela culatra: o empreendedor perde tempo, precisa fazer PoC de graça, os executivos não dão retorno, e, seis meses depois, nada aconteceu — e uma startup tem recursos limitados de tempo, dinheiro e pessoas. Por isso a escolha precisa ser assertiva: vale perguntar à corporação se ela já tem processos de inovação aberta, se existem flexibilidades no fluxo de contratação ou de TI, se ela já trabalhou com alguma startup antes — não por arrogância, mas porque, no começo, não dá para desperdiçar energia. Isso acontece com frequência, mesmo parecendo óbvio: como só existe uma bala de prata, às vezes dá a sensação de ter nadado, nadado e morrido na praia. O empreendedor está comprando essa aposta achando que vai fechar o negócio da vida — pode ser que sim, mas pode ser também o contrário, e a startup quebrar tentando.

Outro ponto, também óbvio mas recorrente: ter sempre um pitch claro — qual problema resolve, como resolve, qual é o modelo de negócio, por que a solução é diferente. Quando a The Bakery leva um empreendedor para se conectar com uma corporação, faz em média quatro coaching calls com ele antes de fechar o pitch e o posicionamento — e mesmo assim, na hora H, às vezes o empreendedor acaba fazendo justamente o que foi orientado a não fazer.

É importante ter essa clareza e, ao falar com cada corporação, adaptar o pitch ao contexto e aos desafios daquela empresa específica — não adianta ter um pitch padrão para oitenta empresas diferentes, porque é difícil para um executivo ocupado no dia a dia fazer sozinho a conexão entre o próprio desafio e uma solução que, à primeira vista, não tem nada a ver com o que ele faz. Às vezes a conexão é óbvia, mas normalmente funciona muito melhor quando o empreendedor leva o raciocínio mastigado: esta é minha solução, dado o seu problema, é assim que ela se conecta com o que vocês fazem. Quando o empreendedor faz esse trabalho, é meio caminho andado para fechar o negócio.

Ter o pitch claro, ensaiar a apresentação, prestar atenção na hora de compartilhar a tela, causar uma boa experiência para os executivos — tudo isso importa, porque parte fundamental da avaliação de uma corporação é sobre o empreendedor e sobre o time por trás da ideia. Uma ideia mediana com um time muito bom vai dar certo: o time vai pivotar, refinar e fazer o negócio andar. O oposto não funciona: pode ser a melhor solução do mundo, mas se o time for fraco ou despreparado, não vai dar certo — o time é oitenta por cento de tudo. A própria imagem dos empreendedores importa muito, e às vezes o pessoal subestima isso: colocar uma pessoa muito técnica para fazer o pitch para um executivo não funciona. São detalhes que parecem básicos, mas que fazem muita diferença no dia a dia — e ela ainda vê isso acontecer com frequência.

Já na reta final do episódio, Marina compartilha algumas recomendações. A primeira é meditar: quem trabalha com digital e empreendedorismo costuma viver um nível de ansiedade alto, e meditar ajuda muito — ela mesma medita e faz yoga. Além disso, há o bônus de se conectar com a própria intuição, essencial para quem lida com incerteza e empreendedorismo: uma pesquisa feita com diversos CEOs de grandes empresas apontou a intuição como um dos fatores que mais ajudam na tomada de decisão — mas só é possível escutá-la se a mente for treinada para isso.

A segunda recomendação são documentários que contam histórias empreendedoras — no Netflix há vários: como o Spotify foi criado, como o Google Earth foi criado, como o próprio Google foi criado, além de outros sobre a Nike. Ela adora esse tipo de documentário porque mostra a perspectiva dos empreendedores e das corporações; às vezes é um pouco frustrante ouvir certas histórias, mas é importante conhecer essas dinâmicas.

Por fim, um livro: ‘A Revolução da Estratégia’, que ela acabou de reler. Não é um livro novo, mas trata de um conceito em alta — o de plataforma de negócios, como diferentes atores e fluxos de valor podem ser mais bem estruturados quando a empresa passa a olhar seu negócio sob essa perspectiva. É uma leitura interessante para quem está dentro de uma corporação e também para quem está fora e quer entender melhor esse ambiente — ajuda executivos a pensar em como criar novas fontes de receita, olhar o core business de outra forma e identificar quais alavancas podem girar dentro da própria operação para capturar valor mais rápido.

Estamos decolando do mundo da lua dos negócios, voltando aqui para a Terra. Muito obrigado pela participação, Marina, e até o próximo episódio — sigam nossas redes sociais.