Inovação na prática: do Orkut ao iPhone

Fala, pessoal! Sejam bem-vindos ao primeiro episódio do Mundo da Lua. Fico muito feliz de estar aqui com os meus amigos Thiago Rosa e Tiago Scala, apresentando esse primeiro episódio para vocês.

Primeiro eu gostaria de apresentar o Tiago Scala, um amigo já de longa data. Tiago Scala, conta um pouquinho de você aqui pra gente.

Tenho 43 anos, casado com a Cristiane, e temos quatro filhos: a Emily, a Camille e o Henry. Sou sócio de uma consultoria de tecnologia sediada em Porto Alegre, atuando no Brasil todo. Também sou professor universitário — dou aula sobre transformação digital, inovação, projetos, inteligência artificial, experiência do consumidor e outros temas relacionados.

Conta aí uma curiosidade pra gente. Tenho formação em caligrafia artística, aquela que você pega o bico de pena, prepara a tinta e escreve convites de casamento — me formei em três letras dessas. Presenciei um dos momentos em que ele desenhava, e o dom é evidente: merece ser mostrado.

E você, meu amigo Thiago Rosa? Se apresenta pra gente.

Thiago Rosa, pai de três filhos: João, Marcos e Sofia. O João e o Marcos moram comigo — dois grandões que já estão na área de tecnologia, trabalhando comigo. Estou na área de tecnologia há mais de 20 anos, uns 24 ou 25 — não vou revelar a idade exata. Nos últimos anos tenho trabalhado com cibersegurança: hoje sou Head de Cyber Security na Terzian.

Uma curiosidade: a gente já falou até de marcar um rolê só da galera do Mundo da Lua, sair do estúdio pra um clima mais descontraído. Também gosto de fazer natação. Acho que é isso.

Vou fazer uma apresentação breve também. Sou casado com a Dani e também tenho três filhos: o Bernardo, de 15 anos, a Lívia, com 4 anos, e a Laura, de dois aninhos. Sou CTO na Mobit Soluções — um desafio que aceitei recentemente. Venho de dez anos de área de TI, com participações em projetos internacionais. Minha carreira em tecnologia já completou maioridade — apesar dessa cara, pareço mais novo, mas já estou quase beirando os 40.

Sobre curiosidades: já fiz uma corrida de montanha de 40 km. Foi correndo mesmo, uns 25 — andei mais do que corri. Pretendo voltar; depois disso fiz outras, de 21 e depois 23 km. Você sai um pouco desse convívio com a cidade, se conecta com a natureza — na cidade eu já fazia corrida, mas quando você vai pra um desafio totalmente diferente, passa muito tempo com você mesmo e começa a refletir: por que eu tô aqui, por que eu tô fazendo essa jornada. Às vezes até trabalha alguma reflexão, traz pra aquele momento alguma coisa que tá acontecendo, e você se conecta com Deus — isso é super importante. Além disso, CrossFit, jiu-jitsu, sou amante da academia — tenho, lá no TikTok, algumas coisas que faço em casa. Acho que isso também é uma forma de terapia; você pode escolher de diversas formas. E eu conserto coisas, construo também — me arrisco um pouquinho nesse sentido. Esse é um pouquinho sobre mim: apaixonado por tecnologia como vocês.

Eu queria trazer um pouco de reflexão pro tema do nosso podcast. Obviamente a gente vai falar hoje sobre inovação, mas antes eu queria contar como surgiu o nome Mundo da Lua. O nosso principal objetivo é falar de empreendedorismo, inovação, tecnologia e negócios. Mas quando a gente refletiu sobre o nome, pensou bastante e chegou à conclusão de que, pra tratar alguns assuntos, a gente precisa sair da caixinha — precisa ir pro mundo da lua mesmo, ainda que alguém tenha que ir buscar a gente.

Quem lembra daquele programa de TV chamado Lucas, o menino da Lua? Passava no Canal 2, à tarde — a televisão daquela época era de botãozinho. O Lucas entrava no mundo dele, tinha os planos dele e viajava no mundo da lua. E o que isso me remete, trazendo um pouco de reflexão, é que às vezes a gente realmente tem que sair da caverna, sair da Terra, ir pro mundo da lua pra ter boas ideias — ou, como o pessoal gosta de falar hoje, sair da caixinha, pensar fora da caixa. Acho que foi unânime a nossa decisão de colocar esse nome, porque a gente se conectou muito com isso — nós três vivenciamos esse momento desde a infância. E é um pouco disso que a gente quer trazer pra mesa de discussão.

Com base nisso, saindo da caixinha, indo pro mundo da lua, a gente escolheu o nosso primeiro tema: inovação.

E o que é inovação para você, Tiago Scala? Isso é legal, porque a gente já começa desmistificando o termo — toda vez que a gente pensa em inovação, todo mundo já pensa 'ah, construir um foguete, ir pra Marte', vamos falar de inteligência artificial generativa, internet das coisas, blockchain. Tudo isso é, mas acho legal a gente pensar na essência da coisa: inovação é fazer um negócio que você já fazia, de uma forma melhor, diferente de como era, e atingir um resultado melhor. É isso — você dá aquela pequena melhorada.

Uma coisa que você pega e melhora uma vez, melhora duas vezes, melhora três vezes, melhora cem vezes. No primeiro passo que você deu já era uma inovação, já era melhor, você já deu uma otimizada. Só que, quando você vai acumulando essas melhorias e olha pra trás, fala assim: 'nossa, fiz uma mudança disruptiva' — onde eu estava há dois anos atrás, onde eu estou hoje. Quanto que foi transformado meu processo, quanto que foi otimizado o meu negócio, quanto que eu tive de redução de custo ou de melhoria de margem, de receita, na minha empresa.

Acho que muita empresa se perde hoje porque fica tentando achar a inovação disruptiva e podia focar no primeiro passo da jornada — quer sair da base já pensando em como vai se tornar a próxima Amazon. Não existe o passo do zero ao cem em um dia.

Não tem como a gente falar de inovação sem entrar num cenário de nostalgia, porque a gente acabou de falar do nome do Mundo da Lua e isso já nos faz refletir sobre o que aconteceu nesses últimos vinte anos. E foi pouca coisa, hein — porque quando a gente virou o milênio, a gente teve um grande salto. Em 2001 a gente tinha um bilhão de páginas indexadas no Google; hoje temos 33 trilhões. É um absurdo de conteúdo. Imagina o tanto de coisa que a gente não consegue encontrar. E quando a gente conecta esse volume de dados e informação no lugar certo, começa a fazer sentido a inteligência artificial generativa e a internet das coisas — porque existe informação para esse tipo de tecnologia buscar, encontrar e trazer pra gente de uma forma que o ser humano sozinho não consegue: fazer uma pesquisa e entender 33 trilhões de páginas. Quem vai compilar isso e trazer a informação de forma regrada e sintetizada pra você?

Falando em 2001: um pouco antes disso a gente tava naquela história do Yahoo!. Você entrava, abria o navegador depois de conectar o seu US Robotics 9600 — acho que era 56, não, acho que era 52 — aí você abria e vinha uma página em branco na tua frente, você não sabia o que fazer ali. Pra galera da geração millennial, que hoje tem tudo e ninguém se movimenta sem o celular: naquela época a gente abria a internet e ficava pensando o que fazer, não tinha muito o que fazer. No máximo você acessava alguns chats, meia dúzia de páginas, salas de bate-papo — o meio corporativo usava mais pra transmissão de dados, mas pro usuário final não tinha grandes finalidades.

Uma coisa super memorável, que sempre uso em alguma palestra, é aquela cena do Bill Gates dando start no Windows XP — ou Windows 95, um pouco antes — e aparece a tela azul. Aí eu falo: tá vendo, nem tudo precisa ser perfeito. Às vezes a gente tem alguma coisa que precisa ser divulgada, iniciada, mas essas big companies também não são perfeitas — já erraram. A gente tem 33 trilhões de páginas indexadas no Google que podem te instruir a fazer qualquer coisa, mas se você não colocar o esforço certo, se não tiver a dedicação correta, nada daquela informação vai ser útil. Você tem que saber utilizar. Até eles erraram: o Windows deu tela azul e deu tudo certo, voltaram pra prancheta e refizeram. Não lembro quem escreveu ou falou que, se você não tem vergonha da forma como começou, é porque começou tarde demais.

Olha que coisa interessante: se você olha pro Google de 99, 2000, a página era ridícula, uma coisa feia. Hoje você olha a gigante Google e é totalmente diferente. LinkedIn, Facebook — tudo era muito prototipado no começo.

Isso trouxe uma memória: lá na década de 90, finalzinho dos anos 90, quando comecei a trabalhar com tecnologia, não existia segmentação das áreas. O cara de front era o cara de back era o cara do banco de dados — na verdade você tinha dois tipos de profissional: o cara de infraestrutura, que cuidava do servidor, do desktop, do atendimento ao usuário e da segurança, e o desenvolvedor, que cuidava do resto. Hoje não: você tem o cara de frontend, o cara de UX, o cara de backend, o cara de infra, o cara de segurança. Acho que isso trouxe muito mais especialização pro setor de tecnologia, porque foi afinando cada pessoa num ponto específico.

Em 2001 também tem uma cena que não sai da minha cabeça: quando o Steve Jobs faz o anúncio do iPod. Ele fala assim: 'tenho aqui no meu bolso esse dispositivo que cabe 150 músicas.' Olha que salto a gente deu nesses últimos 22, 23 anos — hoje a gente tem o Spotify, mas você tinha que baixar a música, lembra, e colocar no iPod. Naquela época já era um salto gigantesco. Quem nunca usou o eMule aqui? O Napster também, lembra? Eu tinha um trabalho enorme de ficar baixando as músicas e organizando tudo em pastas no meu HD. Tinha um aplicativo no computador em que eu ordenava o álbum, todas as músicas do álbum, colocava a capa, pra que na hora que eu colocasse no iPod aparecesse com a imagem certinha.

Mas isso, quando a gente fala de inovação, é um mercado que, se as empresas não seguissem, seriam engolidas. Por exemplo, o cara que fazia o disco de vinil teve que dar um salto pro CD, que teve que dar um salto pro pen drive, ou pra um iPod que já é digital. Se não se exponencializasse, ficaria pra trás — então eles inovaram também a forma de vender música.

Isso não sei se vocês viram, mas tem uma série de quatro episódios na Netflix sobre a história do Spotify — é fantástico, mostra a guerra da indústria da música com essa quebra de barreira. A indústria não sabia como ia conseguir ganhar dinheiro com os artistas, porque qualquer um entrava na plataforma, colocava suas músicas e não precisava mais do produtor. Girou uma guerra jurídica gigantesca dentro da indústria — o Spotify foi proibido em alguns países, voltou, quebrou, voltou de novo. É um case de sucesso muito legal. Fazendo essa reflexão: isso é uma inovação disruptiva. A forma como a gente consumia música e como consome hoje é completamente diferente.

E o vinil não morreu — ele se reinventou, virou nicho. Hoje quem tem vinil tem um ouro; parece que algumas linhas de DJs preferem consumir do vinil por conta da qualidade. Tenho um amigo que tem uma loja específica só pra vender vinil — o que não aconteceu com o CD. Eu tenho, em casa, um carro com disqueteira de CD — comprei esse carro recentemente, faz uns seis meses, com uma disqueteira de seis discos. Fui pesquisar no Mercado Livre, comprei um monte de CD novo do estilo que eu gosto, rock and roll clássico, enchi o porta-luvas. Esse carro também tem o aparelho original com fita K7 — isso já não existe mais pra comprar novo, só usado, bem conservado, retrô. Encontrei um monte de DVD em casa, numa limpeza, e joguei tudo fora, porque não tinha mais onde tocar — perdeu dinheiro.

Lembrando: em 2002 foi a primeira vez que a gente teve o boom da banda larga. A gente sofria pra entrar no Google — quem aqui não lembra de usar o pulso da meia-noite pra navegar na internet sem pagar telefone? A mãe gritava da cozinha perguntando por que o telefone tava chiado. Justamente nessa época entrei na fila de uma das primeiras empresas em São Paulo que começaram a ofertar banda larga — não era como hoje, que você liga pra operadora e no dia seguinte tá o cara instalando fibra. Naquela época você entrava numa lista de espera; fiquei esperando seis meses pra conseguir uma banda larga, e não era 1 giga ou 500 mega fácil como hoje — era um link de 128 kbps, talvez 256, o máximo que se conseguia. Mas também era só troca de texto. Pra mim, conseguir aquilo, com seis meses de espera, custava duas ou três vezes o que custa hoje. Eu tava começando a trabalhar com tecnologia, precisava interagir com um ou dois clientes — foi quando fundei minha primeira empresa, junto com dois primos, trabalhando com infraestrutura, segurança e desenvolvimento web, um pouco de tudo. Era o começo da história: HTML, ASP, Dreamweaver.

Foi uma fase de salto ter banda larga em casa, mas acho que um salto ainda maior foi a chegada do wi-fi, em 2004. Hoje isso é natural — os jovens chegam num ambiente e já pedem a senha do wi-fi — mas pra ter wi-fi a gente precisava de um dispositivo pra compartilhar a conexão, e esses dispositivos eram caros, não são tão baratos até hoje. Democratizar o wi-fi foi um dos saltos mais importantes desses últimos anos: levar acesso e conectividade pras pessoas. Em 2004 tava terminando o ensino médio e ainda não tinha wi-fi em casa — piada à parte sobre a diferença de idade entre o casal, numa referência à música Eduardo e Mônica, da Legião Urbana.

Em 2005 o YouTube chegou pra mudar a nossa forma de consumir vídeo, e muitos dos YouTubers que a gente conhece hoje — inclusive nós, que vamos publicar nosso conteúdo no YouTube — vieram dessa inovação no consumo. Antes, pra ter acesso a isso, era TV, ou fita cassete, ou você ia na locadora e depois tinha que rebobinar a fita pra entregar. Depois começou a troca pelos CDs, mas você consumia principalmente via TV — esse negócio de consumir pela internet não existia.

E trazendo isso pro mundo moderno: outro dia vi uma pesquisa nos Estados Unidos mostrando que menos de 30% da geração millennial tem televisão em casa. Não se compra mais televisão — tudo se consome no tablet, no celular. Eu tenho uma TV em casa, mas 90% do tempo ela tá na internet, rodando YouTube ou algum streaming, em vez de TV aberta. De vez em quando, quando minha esposa senta na frente da TV no mesmo horário do programa que ela assina, ela assiste; senão, vê depois. Não lembro a última vez que assisti TV aberta. Eu ainda assisto um pouco mais por causa das minhas filhas pequenas — a TV fica ligada com desenho — mas elas consomem muito mais YouTube, então tenho um horário definido pra elas usarem o tablet, porque não tem como controlar o YouTube.

Uma curiosidade: a Galinha Pintadinha foi um programa apresentado primeiro na TV, foi recusado, e depois foi pro YouTube e faturou — estourou no YouTube, não estourou pela TV.

E vocês sabiam que lá em 2005 foi quando a gente estava migrando do Orkut pro Facebook? Não sei se todo mundo que tá assistindo vai lembrar do Orkut, mas eu não esqueço, porque gostava — foi o primeiro lugar onde a gente realmente encontrou os amigos da época da escola, porque tinha as comunidades, a gente se unia ali. Tinha até a comunidade 'Eu odeio segunda-feira'. E tinha aquela clássica 'aquele tchau não foi pra mim' — entrei nessa comunidade porque tinha um rapaz dando tchau, mas não era pra você, era pra outra pessoa, e você dava tchau porque, na tela, você não tava vendo direito quem era quem — comunidade super engraçada, feita pra brincar com o pessoal que tinha 'problema de mira', tipo 'nossa, não tô enxergando nada'.

Isso me disparou uma conexão: nessa época a gente começou a produzir conteúdo — as pessoas começaram a produzir conteúdo na internet. Hoje a gente produz muito conteúdo, é a web 3.0: você tira a mão de alguns editores e democratiza isso também. Olha só, lá atrás, 2004 pra 2005, já aconteceu isso. Isso me remeteu a uma memória: pra entrar no Orkut você precisava receber um convite — quem vai me convidar pra entrar? Isso já gerava um primeiro problema de relacionamento, tipo 'meu amigo não me chamou'. Dependendo da comunidade você também precisava ser convidado, porque era uma comunidade privada.

E eu lembro que, quando surgiu a migração pro Facebook, foi todo mundo — e não foi por uma questão de a UX ser mais agradável, não. Foi porque a massa foi; isso foi o que impulsionou. Todo mundo saiu daqui e foi pra lá, um movimento rápido, global — nunca parei pra pesquisar os reais motivos, mas eu sempre gostei do Orkut porque foi o pessoal que foi novo. Foi o mesmo que aconteceu com o ICQ: todo mundo foi pro MSN.

Isso me remete a uma pergunta pra gente discutir: quanto que um negócio totalmente imensurável consegue se sustentar até que apareça uma nova mídia? Todo mundo virou pro Facebook, e a Meta veio investindo, comprando Instagram, comprando WhatsApp, porque a popularidade do Facebook já tinha despencado e praticamente todo mundo estava migrando pro Instagram, pro TikTok. E ela teve a visão de comprar outras mídias sociais pra manter o negócio de pé. E o quão valiosa essa visão é hoje, olhando pro modelo de empresas que estão no modelo físico e têm que fazer a transformação digital, mas muitas vezes nem sabem como levar o negócio pro digital e se manter de pé num mundo tão digitalizado.

É um desafio, porque você tem que continuar engajando as pessoas que estão nas suas mídias, e se reinventando também — porque o exemplo da Meta indo lá e comprando o Instagram era isso: 'eu tô perdendo mercado, o pessoal tá indo pra rede vizinha, eu tenho mais dinheiro, vou lá e compro', pra permanecer relevante pros acionistas. Acho que é isso: a inovação não pode ser luxo, não pode ser uma coisa do tipo 'agora a gente pode pensar em inovação' — você já pensa em inovação, mesmo enquanto acha que não precisa, porque quando perceber que precisa, pode ser tarde demais.

Uma coisa que comecei a refletir enquanto vocês falavam: como é que fideliza? Porque, se tinha cliente, por que o Orkut perdeu? Se não me engano, na reta final eles já publicavam publicidade. Como ficou isso, esses contratos, é algo que a gente pode explorar numa pauta futura — como é que os executivos do Orkut se adaptaram a essa mudança pro Facebook, porque é uma coisa que pode acontecer hoje, no mundo digital, com qualquer companhia.

Até... vou citar uma aqui: pode ser uma operadora de telecomunicações. Olha pro modelo — será que a gente pode falar daquele nome que a gente não vê há bastante tempo, a Oi? Dá pra falar oi? Acho que só dá pra falar tchau. Eles estão tentando se reinventar, mas olhando no contexto geral, há 15, 16 anos, o modelo de receita, o modelo de negócio de uma operadora de telecomunicações era venda de minutagem, ou linha fixa — depois passou pra venda de link de dados, e no smartphone, venda de minutos: você comprava 500 minutos, 1000 minutos, e ganhava uns 20 megas de 3G pra usar. À medida que a internet foi consumindo mais, foram baixando a minutagem, até que chegou o bendito WhatsApp com o over-the-top.

Aí, com o WhatsApp, você consegue fazer ligação pro Japão, pra China, conversar com o cara, driblando a minutagem — e o que a operadora ganha com isso? Zero. Se você pegar as grandes operadoras do Brasil hoje, atravessaram muitas dificuldades, entraram com vários processos pra tentar limitar isso. Eu tava na TIM em 2017 e tinha uma discussão sobre como controlar essa coisa do OTT, porque não passava pelo pacote de dados contratado. E continua não passando — só que eles entenderam que não tem como barrar. Não tem como barrar a inovação; a tecnologia habilitou uma inovação, e a onda vem, a manada vem. Se você não molda o seu negócio, não faz a transformação — ou seja, não revê a inovação — pra seguir naquela onda e subir no topo dela, você perde o bonde. E perder o bonde significa que o teu cliente vai pra outro lugar.

Quando a gente fala de empresas, ainda reconhece que, para alguns casos, a empresa tem os seus benefícios em relação a uma ligação normal, porque consegue ter rastreabilidade de tempo, a informação que foi trafegada — quando você manda no WhatsApp é particular, é da pessoa, então vira um buraco negro pra empresa, ela não tem acesso, mas tem como regular pelas regras internas. A gente pode falar de redução de custo pra alguns casos, mas, pra grande maioria, a empresa, por uma questão de norma e compliance, vai querer que o funcionário faça a ligação pelo telefone da empresa, pra ter o controle do consumo e, dependendo do caso, o controle do áudio — porque às vezes é uma ligação que precisa ser gravada, e no WhatsApp você não consegue fazer isso.

Mas olha, você colocou uma palavra que talvez seja um dos maiores ofensores da inovação: controle. Compliance — todo mundo quer ter controle, sempre a gente é meio apegado a essa mentalidade de necessidade de controle. Eu sou de segurança, cara — mas nem todo mundo precisa ter essa necessidade de controle. E aí o que acontece: a gente controla porque tá acostumado a um pensamento linear, de que se eu coloco tanto dinheiro, vou ter tanto de retorno. E quando se trata de inovação, você tem zero de certeza — tá expondo uma coisa nova. Dá pra falar daqui a pouco sobre investimento, sobre como funciona investimento versus hoje, quando se trata de inovação.

Quando você fala de uma empresa tradicional que quer subir uma área de inovação, muitas vezes esses executivos querem pôr o dinheiro e querem o retorno garantido — só que não tem como garantir. Inovação é teste, é protótipo: vai testar, fazer um MVP, funcionou, dá um pouco de escala, mas mesmo assim você não tem garantia de que vai funcionar ou que o mercado vai abraçar. A única certeza que a gente tem é que vai errar — vai prototipar, vai errar, vai consertar. O importante é a gente consertar rápido, ter o erro mas ter as pessoas certas pra consertar e colocar aquilo de pé num determinado tempo — é a programação, o planejamento.

Muito bom esse tema, mas já que a gente tá numa sessão nostalgia, relembrando, quero trazer um tema que com certeza vocês participaram: quem aqui lembra de 2005, quando a gente começava a evoluir tecnologicamente nos games? A febre do momento era conciliar Counter-Strike com Linkin Park, LAN house da meia-noite às oito da manhã, Coca-Cola e pizza.

Tem uma história bacana sobre isso — hoje realmente você não tem mais LAN house, pode ter ali uma papelaria com um cantinho, uma LAN house corporativa. Mas quem aqui jogou Counter-Strike, passou noite ali? A gente falava que 'virou', curtindo aquele momento com os amigos, porque a gente estava evoluindo e os games estavam evoluindo junto — os games online, aquela interação de jogo de combate, um combate armado, evolução do Doom. Depois do Doom veio o Duke Nukem, e aí sim chegou o Counter-Strike.

Nessa época eu liderava uma galerinha de umas 50 pessoas — instalaram o Counter na rede da empresa em que eu trabalhava, uma multinacional, cuidava de infraestrutura, data center. E eu lembro que a galerinha pegou uma máquina, um desktop, e colocou embaixo do piso frio do data center, já com o servidor de Counter instalado pra fazer a contagem, tudo bonitinho — bem profissional. Essa empresa tinha muitos prédios em São Paulo, então virava uma competição: passava o horário de expediente, todo mundo com as metas fechadas, e ficava lá uns 30, 40 minutos jogando, uma galera de um prédio contra a galera de outro, com os links todos interligados — enquanto lá fora ainda estava surgindo a LAN house com link limitado, essa empresa de telecomunicações já tinha tudo avançado, cabo de rede RJ45.

Foi uma febre muito bacana; a gente tá numa sessão nostálgica total. É bom fazer essa reflexão, porque quem tá consumindo esse conteúdo vai entender que a gente passou por uma fase de dificuldade que hoje não existe mais — hoje temos acesso a diversos tipos de jogos, e ter vivenciado essa evolução foi super importante pra construção da jornada, a gente vai levar isso pro resto da vida. Hoje, por exemplo, minha filha de 2 aninhos já navega no tablet com uma facilidade que eu não teria naquela fase, e sai tocando na TV perguntando por que a TV não reage — essa nova geração já nasce digitalizada. Lembro que minha filha, a Sofia, com 2, 3 anos, já tava escolhendo no tablet; eu pensava: com 7 anos eu não sabia nem escrever meu nome direito.

Eu tenho uma regra lá em casa: os 30 minutos. Inclusive minha sala é a sala do playground, tem brinquedos espalhados e tá tudo bem — a gente sabe que é uma fase e tá curtindo essa fase junto com elas. Às vezes eu entro na casinha com elas e a gente tenta interagir da melhor forma pra que elas não fiquem escravas da tecnologia o tempo inteiro no tablet ou no celular. A gente limita o horário final do dia, antes de dormir, porque elas querem ver alguma coisa, e a gente entrega, mas também quer um pouquinho mais de interação. Acho que o principal é definir esses limites de utilização, sem ser a ferro e fogo — 'não vai usar, não vai fazer' — porque senão a gente limita até a evolução, porque as escolas estão trazendo essa tecnologia pro dia a dia; estão surgindo as edtechs, inclusive pra instruir professores que não tiveram acesso a isso. Se as crianças pequenas já estão com acesso, imagina os professores, que precisam estar se atualizando. Então eu não limito a ponto de não utilizar — deixo utilizar, mas com a regrinha dos 30 minutos.

Você tá colocando essa história toda da linha do tempo e aí me veio uma pergunta: de quem é o papel de pensar nessa inovação? Porque a gente tá olhando uma linha do tempo, vendo um monte de mudança que acabou se tornando disruptiva — lógico que nas entrelinhas dessa linha do tempo tem várias coisas que não deram certo — mas de quem é a responsabilidade de pensar numa inovação? Se a gente trouxer isso pra 'preciso inovar', bom ponto.

A gente inclusive falou isso ontem: na posição de executivo em que estamos hoje, temos que ter tempo pra pensar em soluções, tempo pra ser criativo. Acho que a reflexão que fica é que, se a gente se entrega totalmente à operação, não consegue de fato produzir — e essa foi uma frase que o Rosa me trouxe ontem, dormi pensando nela: eu não posso ser consumido pela operação, mas também não posso deixar a operação sem a minha participação, porque tenho que pensar em evolução pra operação também. Isso é ambidestria: conseguir equilibrar o teu dia a dia, o teu business as usual, tua operação de negócios, e ainda conseguir pensar pra frente.

Sabe o que eu e os executivos que trabalham comigo fizemos? Bloqueamos a agenda dentro de um período — às vezes tem exceções, principalmente quando você tá com alguma crise, alguma coisa que precisa resolver, alguma agenda que precisa derrubar — mas colocamos um bloqueio de agenda pra gente estudar. Hoje, antes do almoço, a gente se reúne, estuda, depois vai pro almoço e troca ideias, e de lá às vezes saem iniciativas. Tenho feito essa dinâmica de bloquear uma parte do meu dia pra ser produtivo, pensar em coisas fora da caixinha, ir pro mundo da lua junto com eles, porque a gente precisa ser criativo pra pensar no próximo passo da empresa.

Mas, pra concluir: não pode ser só responsabilidade do executivo, de uma pessoa — acho que tem que ser do grupo. Você participou recentemente de ações em que a gente envolve o time pra poder colaborar, porque, da ponta — do funcionário que tá na operação, às vezes no cliente — até o executivo que tá determinando pra onde o barco vai, tem que ter um equilíbrio. A gente tem que escutar as pessoas, fazer com que elas se sintam parte do negócio. Isso quer dizer que não vale aquela de criar uma área de inovação isolada dentro da empresa — e isso até vale, cara, depende muito do contexto, do tamanho da empresa, do porte, da situação. Mas uma coisa pra mim é clara: inovação é cultural, tem que estar no sangue de todos da empresa. Na minha visão precisa haver um sponsor, um responsável por puxar essa jornada junto com a empresa, junto com a equipe, que vai trazer os novos temas, uma nova visão, uma nova abordagem, as parcerias — mas tem que ser cultural, tem que estar do topo até lá embaixo da companhia, pensando em como será o próximo passo. Nenhuma empresa hoje sobrevive mais que cinco, seis anos no mesmo modelo de negócio — ela tem que estar se reinventando o tempo inteiro. Se você pegar grandes marcas que já sobrevivem há cem, duzentos anos, vai perceber que o negócio delas hoje não tem nada a ver com o negócio de quando nasceram.

E, quando a gente fala disso, é não horizontalizar de menos — não é uma vertical, não é você colocar uma vertical ali de inovação, é você trazer um horizonte que atravessa todas as etapas e todos os departamentos da empresa. É você saber tocar o bumbo disso: existe um ritual, existe um evento, existe uma reunião em que todo mundo possa participar.

De forma cíclica e contínua — porque uma coisa é você fazer o evento da inovação, outra coisa é você acompanhar se aquilo que você tá fazendo tá dando certo. Às vezes você coloca uma inovação... tem um ponto aqui da nossa história que a gente fala um pouco sobre o celular dobrável. Não quero antecipar, mas hoje eu trabalho numa empresa de telecomunicações: se o principal executivo tivesse investido uma grana numa inovação de celular dobrável porque achava que ia dar um boom de mercado e o mercado todo consumiria, e investisse um grande capital da companhia, o que aconteceria? Ninguém consumiria. Poderia dar muito certo, mas poderia dar totalmente errado. Então prototipar, acompanhar o que tá sendo inovado, ver a aceitação do mercado, a aceitação do público interno, é um ponto super importante do acompanhamento — porque senão a gente inova por inovar: trouxemos alguma coisa pra um evento, mas não demos consistência, não tocamos o bumbo daquilo.

Vou aproveitar isso pra lançar uma pergunta pro nosso amigo acadêmico aqui — porque você fala muito bem na prática, eu tenho a vivência disso também, mas você é um acadêmico sobre isso. Pra contribuir com a galera que vai assistir: qual a melhor metodologia pra seguir? Falar um pouquinho de inovação aberta, inovação fechada, como que a gente faz esse processo?

Legal, porque você já levou pra uma linha de processo — eu tava me segurando pra fazer a pergunta se, às vezes, a gente pensa 'preciso inovar, tenho que pensar fora da caixa', mas antes de responder qual é o melhor método, a gente precisa responder se inovação é um ato criativo, que a gente pode chamar de arte, ou se é um processo. O que é inovação?

Acho que é um conjunto: se você não permite que a pessoa utilize o ato criativo pra poder adotar o processo na evolução, ela vai só ser uma pessoa criativa que talvez não vai ser ouvida — porque o que acontece é que ela encontra o CTO no café, fala 'cara, eu tive uma ideia', começa a contar, marcam uma reunião, a reunião cai, não dá certo. Se tem um processo, se tem um evento, um ritual, essa pessoa guarda a ideia, pode estruturar melhor pra apresentar, e aí sim a gente consegue tocar o bumbo daquela inovação, dar andamento ao que tá sendo colocado. Corroboro com esse ponto: é um conjunto, precisa ser um ato criativo sustentado por um processo. Às vezes esse ato criativo não vai ser uma coisa como uma pintura, um quadro — vai ser uma capacidade de resolução de problema; a evolução, a inovação, pode vir desse ponto. Se você tem clareza do problema que precisa atacar, pode surgir a ideia de como resolver, mas tudo isso sustentado por um processo.

Aí começa a responder: qual a melhor maneira de inovar? A primeira coisa que você precisa saber é onde tem que atacar, entender a necessidade e o problema. Não vou responder diretamente se vai ser open innovation, closed innovation — acho que isso tudo depende do que você tem que atacar. Acho que a primeira pergunta que você precisa responder é: qual o problema que eu quero resolver? E conectar o time com a estratégia da companhia é fazer com que as pessoas entendam que as ideias de inovação precisam estar conectadas com a estratégia. Tudo bem que a gente pode ter uma inovação totalmente fora do que a gente programou inicialmente, mas acho que, se existe um comitê executivo que tem um olhar pra onde a empresa quer ir — missão, visão, valores — o que vier precisa estar conectado com isso, porque senão desvia do principal objetivo da companhia. Você não pode sair criando uma coisa que não tem nada a ver com o teu business.

Eu acho que 'com o Core' é um ponto interessante, porque, se você pensa em inovar, acho que você não pode se agarrar tanto ao core. Ao mesmo tempo, você tem que lembrar que tem um core e precisa se manter fiel a ele — até porque o teu core te trouxe até aqui, tá sustentando a tua empresa, gerando caixa. Só que, pra inovação acontecer, você tem que ter um olhar em segmentos da linha do tempo. Por exemplo, posso olhar pra uma estratégia em que exploro o meu core pra conseguir tirar mais dele — ou seja, tudo que tá ao redor do core, todas as competências, todas as disciplinas que a tua equipe precisa, tá ao redor do core. Então o que você pode olhar pro core, entendendo bem: se tá no teu core, tá dentro de um mercado que você já conhece bem, você conhece o cliente em teoria, conhece as tendências. Dentro desse core, o que você consegue fazer mais?

Isso é o que você pode fazer agora, se a gente pensar naquela linha de horizontes que a McKinsey propõe: H1, H2, H3 — curto, médio e longo prazo. Você pode olhar pra esse momento aqui, no H1, e inovar pensando em tirar mais proveito, mais benefícios do core. O segundo é o que tá rolando de tendência no mercado que eu tenho competência pra atender — já tenho as capabilities dentro de casa, ou tenho uma oportunidade muito clara e consigo desenvolver rapidamente as capabilities. Isso pode ser o seu H2: o que o mercado tá fazendo que eu preciso fazer pra não ficar pra trás.

O livro Organizações Exponenciais traz isso — é um livro de cabeceira que a gente comentou, acho que a gente tem que estar sempre dando uma olhada, colocando esse comportamento no dia a dia. Ele fala que, se a gente não olhar pro que o concorrente tá fazendo e pro que a gente tá fazendo internamente, não consegue ser exponencial — e também não pode perder o olhar no cliente. Cobrimos o H1 e o H2, que é o que eu consigo fazer agora, seja explorando mais o meu core, seja trabalhando oportunidades em que preciso desenvolver a competência, ou já tenho a competência e posso gerar a oportunidade.

Porque a inovação pode vir daí: quando o Steve Jobs foi lá e lançou o iPhone, ele criou a demanda — antes não existia aquela demanda, ele criou e unificou o negócio, onde existia demanda segmentada. E olha que ponto importante: ele trouxe isso em 2007, fez o anúncio com aquela camisa preta, gola rolê, e apresentou o iPhone — uma UX super inovadora, um aparelho super atrativo, foi o celular do ano. Mas existia um concorrente forte: o BlackBerry, que era o celular de executivo, corporativo, muito atrativo — eu usei, inclusive, aquele servidor, o BlackBerry Enterprise Server. Era difícil imaginar que alguém desbancaria o BlackBerry em tão curto espaço de tempo, mas veio ali uma inovação, um smartphone com n funcionalidades — acho que o BlackBerry até tinha câmera naquela época, e o iPhone também.

Vou contar uma historinha rápida sobre isso: eu passei por esse período, foi em 2009, trabalhava numa financeira — financeira e tecnologia de ponta, os executivos todos com BlackBerry, já insatisfeitos, porque o BlackBerry era muito travado, você tinha que usar o servidor BES, o hardware da BlackBerry. Aí chegou o iPhone: lindo, maravilhoso, começando pelo presidente — 'eu quero usar o iPhone, e quero que o meu iPhone esteja seguro'. E aí, por onde começar? Como é que eu vou instalar segurança agora? Foi aí que começaram a surgir diversas empresas desenvolvendo softwares chamados MDM — software de gestão de dispositivos móveis; eu, inclusive, vendo MDM. Foi quando começaram a implantar os MDMs, você conectava o Android, conectava o iPhone, e aí o iPhone virou tendência corporativa — foi a partir daí que o BlackBerry morreu, foi mesmo, acabou.

Isso remete ao último ponto da linha que eu tava comentando, o H3: aonde eu não tenho nem competência nem oportunidade mapeada, tá lá bem distante, e você começa a explorar possibilidades. Porque, no lançamento do iPhone — eu sempre uso esse vídeo na minha aula — o Steve Jobs, a Apple, não tinha noção do que estava lançando. Sabe por quê? Porque o anúncio do Steve Jobs foi 'a gente está lançando um telefone, um iPod e um browser' — lembra, pra navegar na internet, o Safari — ele repete isso umas três vezes: 'a gente está lançando um telefone, um iPod e um navegador de internet'. Na cabeça dele, ele não tinha a menor ideia naquele momento do que aquilo ia abrir — ia demandar abertura de mercado para desenvolvedores, lojas para desenvolvedores, o que ia virar a App Store, que hoje, se você pegar, a maior receita da Apple não é mais o hardware — é o que ela ganha de comissão sobre o aplicativo que você publica lá. Isso puxa a discussão pra uma linha de ecossistema.

Só queria colocar um ponto antes, quando a gente falou do BlackBerry, e juntar com aquilo que a gente falou de sustentabilidade — quanto que uma empresa digital consegue se manter de pé se ela não pensar. O BlackBerry, em 2009 ou 2010, era a empresa mais valiosa do mundo, listada na bolsa por 130 bilhões de dólares — ou seja, valia o que hoje vale a Nvidia, a Amazon, a Microsoft. Em questão de um, dois anos, essa empresa sumiu do mapa; a ação que tava lá no topo foi a centavos. Isso remete àquela história de que uma empresa precisa estar sempre pensando no futuro, olhando pras tendências, pra se manter de pé, porque é um ativo imensurável — não tem nada físico por trás.

O próximo ponto é sobre o surgimento do monitor LCD, aquele monitor de tela plana — a gente saiu do CRT entre 2006 e 2007, e ele dominou o mercado: era um monitor mais leve, visualmente mais bonito, mas, se você for ver, fazia quase a mesma coisa, a mesma função de transmitir imagem. Era uma inovação de design, óbvio que tinha tecnologia envolvida, mas a entrega era praticamente a mesma. E o CRT foi extinto — é difícil ver hoje algum CRT grandão, assim como aconteceu com as TVs. Foi uma tendência que veio pro mercado apesar de entregar o mesmo valor: você conseguia ver sua tela, mas o design era muito mais atrativo. O mercado foi por um caminho de design, no meu ponto de vista, naquele momento — mas também tem a ver com experiência, porque vamos olhar pro Apple Vision Pro.

Lembram daquela promessa do Google Glass, que ia sair um dia o óculos da Google, até que abandonaram o projeto? E a Apple falou 'eu vou lançar' — lançou, e tá todo mundo devolvendo. É o maior fracasso da Apple na história, o Apple Vision Pro, e o motivo é que, apesar de todo mundo falar que é muito legal, que você tem uma experiência bastante interessante, é pesado, é desconfortável de usar aquele trambolho na cara. O motivo de devolução: o negócio é super futurístico, disruptivo — trouxe pro público aquilo que só tinha em alguns óculos específicos dentro de empresas, montadoras usam esse tipo de equipamento, mas pro usuário final na rua não gostaram; estão devolvendo, usando a política de devolução, pedindo o dinheiro de volta, alegando que é desconfortável, pesado, incomoda, puxa a cabeça pra frente. Mas sabe uma coisa que deu muito certo, que aconteceu no ano seguinte?

Lá em 2008 chegaram os iPads, e o consumo — pra fazer apresentação, pra ler livro — mudou, no meu ponto de vista foi disruptivo também: mudou a forma de consumir conteúdo. Você deixava o trambolho de um notebook pesado, que às vezes onerava fisicamente falando, e começava a consumir pelo iPad — mais uma boa sacada da Apple. E aí vem a parte dos tablets: até se achava que os tablets iriam acabar com os notebooks, lembra disso? No final a gente percebeu que não, são coisas complementares — é normal você ter um celular, um notebook e um tablet. Logo depois começaram a lançar os notebooks com tela destacável, que se transformava em tablet — tinha um Asus, agora tem o Surface, tinha vários. Só precisando fazer uma correção: foi em 2010 a chegada dos tablets propriamente — antes disso teve vários que funcionavam como tablet, os Palm da vida, que foi um precursor, mas acabou ficando muito mais comercial pra empresa, pro executivo, do que pra pessoa comprar em casa; em casa o pessoal comprava PCs.

E aí, olha só a história da inovação: assim como aconteceu com o vinil, que virou uma coisa nichada, o PC — será que ia deixar de existir por conta do notebook? No final não deixou de existir, ele se reinventou, ficou um hardware melhor, focado, nichado, premium, e hoje o PC custa muito mais caro do que custava antigamente. Mas acho que o grande movimento que trouxe, principalmente no mundo corporativo, a mudança do PC tradicional pro notebook, foi a pandemia — quando precisou movimentar todo mundo pro home office, precisava entregar mobilidade pras pessoas, porque não tem como levar o PC no braço. Ali todas as empresas tiveram que fazer um grande investimento pra mudança de ativo, boa parte delas trocando PC por notebook, e acho que é uma tendência que veio pra ficar, não volta mais pra trás. Eu já via, desde 2015, esse movimento de trocar o PC por notebook, mas pra um nível de coordenação pra cima, porque o pessoal da área comercial tinha que sair pra reunião toda hora — então você levava o notebook e resolvia. Depois, quando chegou a pandemia, foi notebook pra galera toda.

Uma coisa que aconteceu em 2008, vou relembrar, e com certeza vocês tinham no carro: o GPS, o Garmin. O livro Organizações Exponenciais fala disso — a Garmin tinha comprado vários satélites pra melhorar o alcance, e parece que o dono do Waze ofereceu o aplicativo pra Garmin, pra eles começarem a utilizar, e a Garmin recusou. Praticamente ela quase foi engolida no quesito GPS — teve que se reinventar, por exemplo com relógios de verdade, teve que mudar o negócio, porque aquele negócio em si ela recuperou depois, mas ela já tinha uma linha de relógios nessa época, só que não era o core deles, era uma coisa secundária.

Quando fiz um MBA na USP, a gente fez um estudo de caso sobre a Xerox: ela não investia no design dos seus próprios engenheiros. O mouse foi desenvolvido por um engenheiro da Xerox que ela ignorou — ele patenteou depois e desenvolveu o mouse que hoje ninguém vive sem. E isso aconteceu não só com o mouse, como com centenas de itens que a Xerox patenteou, mas nunca levou pra frente. Foi o Steve Jobs — acho que no filme que conta a história dele — que fala sobre esse engenheiro da Xerox que tinha desenvolvido o mouse; ele ficou disposto a conversar sobre a patente, não foi uma coisa simples assim. Inclusive no filme ele conta um pouquinho sobre o lance da caligrafia, por isso que a gente tem aquela evolução na experiência visual da Apple — que inclusive é um ponto que você traz na tua essência, do hobby, você deve fazer uns slides bonitos também.

Sabe o que vem em 2009? O PowerPoint — 'já faz uns slides bonitos aí também', ferramenta que todo executivo tem que saber, junto com o Excel. Tem que ser bom de Office 365. Uma vez minha mãe me perguntou o que eu fazia na empresa, e eu falei pra ela: faço reunião em PowerPoint.

Vocês sabiam que em 2009 chegou o WhatsApp, o queridinho da comunicação? Sei que a gente tem o lance do compliance, tem as ferramentas internas da companhia, mas duvido que não tenha um grupo da equipe no WhatsApp — todo mundo tem, por mais que você tenha ferramenta corporativa de comunicação, todo mundo usa. Mas o WhatsApp já tava publicado na loja de aplicativos há bastante tempo e começou a vingar bem depois — não foi de imediato a aceitação; antes dele teve uma aceitação muito mais forte, inicial, no Telegram. Não vou saber precisar quando aconteceu a virada, mas aconteceu, e o WhatsApp ganhou a frente — o Telegram tem algumas funcionalidades, como o lance da comunicação do Grafana pra monitoramento de infraestrutura, que eu não sei se existe pro WhatsApp; se a galera souber, colabora aí com a gente.

Olha que interessante essa evolução: em 2013 o iPhone com leitura biométrica foi lançado — a leitura digital entrava naquele botão no meio da tela, que ficou bastante tempo ali, e outros celulares acabaram aderindo também, no quesito segurança. Isso fez com que a gente tivesse um nível a mais de segurança — hoje temos o Face ID, mas acho que o mapeamento da digital foi um salto, só que não garante contra a esposa dar uma espiadinha no celular enquanto você cochila num domingo à tarde. Foi um nível de segurança a mais, porque antigamente as pessoas só tinham a senha, muitos nem colocavam senha, então o smartphone ficava totalmente exposto. Mas, se você pensar há dez, doze anos, as pessoas não tinham um grande volume de dados ainda integrado com o smartphone. Hoje é impensável qualquer pessoa sair de casa sem o celular — você precisa de um nível de segurança maior, porque ali tá a conta do banco, os cartões digitais, os documentos digitais, os e-mails. Às vezes eu não tenho mais carteira, de vez em quando lembro que preciso porque já aconteceu de passar o NFC e não rolar — 'minha carteira aceita Pix? Não aceita Pix' — e agora não tô com carteira, não tô com cartão, é tudo aqui. Teve uma época que eu tava saindo sem carteira, só com o celular, mas meu celular descarrega rápido — tenho um iPhone, e a Apple, bem à moda dela, parece que só resolveu isso de fato no iPhone 15 Pro Max. Eu tinha a habilitação digital lá, então se um dia for parado não preciso ficar andando com ela na carteira física — mas falei, cara, não vai dar, vou parar de usar esse recurso de bateria estendida, porque na prática era mentira. Agora, no 15, parece que tá resolvido de fato.

Mas olha só esse ponto: é importante você estar atento aos pequenos sinais de mudança que estão acontecendo no mercado, estar atento pra onde o teu público tá indo — e aí esse pode ser um ponto de partida pra você começar a inovação. Você não precisa ir muito longe; gosto sempre de dizer isso: se você tiver bem conectado com o teu público e souber quais são as dores, o que eles querem, o que estão buscando, isso já é um grande passo pra iniciar a inovação e responder à pergunta: aonde eu vou jogar, que problema eu vou resolver?

Participei de uma consultoria pra uma empresa de logística, e me lembro que eles tinham criado uma startup dentro de casa, com outro nome, buscando criar ideias — aquele processo criativo de tentar sair fora da caixa e sacar alguma coisa — e não tavam tendo muito sucesso, porque ficavam tentando definir qual problema tinham que resolver. Aí o que eles fizeram: chamaram todos os clientes, montadoras, várias empresas que consumiam o serviço deles, trouxeram pra conversar e falaram assim: 'o nosso expertise é logística — conta pra gente as dores que vocês têm com logística, independente de ser comigo, independente de já ser um serviço que eu atendo, porque o nosso expertise é logística. Me conta que problema você tem.' E eles começaram a contar um monte de coisa, saíram várias ideias dali. E sabe o que eles resolveram? Que iam desmanchar a startup deles, e ela viraria, na verdade, uma aceleradora — porque captaram tantas ideias e perceberam que tinham domínio suficiente pra virar um grande hub de inovação, conectando com startups de mercado que já estavam resolvendo aquelas dores, integrando várias operações de logística com várias empresas, de inovação aberta, conectando vários players e trazendo essas empresas — inclusive investindo nas startups, porque a sacada da inovação é: investe nessa startup porque ela tem potencial de resolver essa dor. E aí surgiram novas linhas de negócio.

Pessoal, agora a gente vai pra reta final do nosso papo. Eu queria trazer três movimentos que aconteceram no restante da última década: o lançamento da Alexa, que já começa a conectar com a internet das coisas — IoT é uma realidade, acho que até vai ser tópico pro nosso segundo episódio, daqui a pouco falo sobre a pauta que a gente vai trazer. Mas a Alexa hoje, falando particularmente sobre como eu uso ela aqui, chamando por ela mesmo durante a gravação — e nesse instante a Alexa do estúdio reagiu ao ouvir o próprio nome, todo mundo riu, e decidimos manter esse momento no corte final.

Foi uma revolução, porque a gente consegue conectar TV, conectar o horário do despertador, conectar a segurança da casa com as câmeras, conectar luzes — eu chego em casa já vou dando o comando pra ela. Particularmente uso pra algumas coisas que me facilitam a vida, e ela evoluiu bastante — não é só pedir pra Alexa soltar um pum ou espirrar, que as meninas pedem lá em casa; ela evoluiu bastante e eu tenho utilizado pra outras funcionalidades. Acho que ela veio pra ficar, foi uma solução que ajudou a gente no dia a dia. Vi uma senhora orando com ela — pediu pra recitar uma Ave Maria e a senhorinha reza junto com a Alexa no vídeo. Sabe que esse lance de idosos com Alexa em casa, você pode programar pra capturar quando o idoso, por exemplo, sofre uma queda — isso é pra segurança, com as câmeras — e aí, como filho, por exemplo, se sua mãe tem a Alexa em casa, já chega uma notificação. É bem bacana também.

Meu lado de segurança tá gritando aqui — imagina, cara, tudo isso exposto, integrado na nuvem, pra onde tá indo, quem tá capturando. Vou soltar uma piada que vi esses dias: eu e minha esposa estávamos conversando, ela começou a falar baixo, e eu falei 'por que você tá falando baixo?' — 'Já viu essa? Pra Alexa não escutar.' 'Alexa não ouviu' — aí rimos muito: ela, o Google Assistente, a Siri, todo mundo riu junto. Foi uma piada em família.

Em 2016 saiu uma inovação que uso até hoje com frequência: o fone de ouvido sem fio, Bluetooth, que foi o AirPods. Já tive outros, de outras marcas, mas esse é o meu predileto — a bateria dura um pouco mais, pra uma reunião de geralmente duas horas no máximo, ou uma corrida, uma atividade física que não passa muito desse tempo, me atende super bem. Preciso testar outras linhas — é porque você fica doze horas ali, o tempo inteiro, no home office — mas realmente me atendeu muito bem, e tenho utilizado desde quando saiu.

A impressão 3D também veio pra ficar — inclusive em 2018 saiu a primeira casa feita inteira em impressora 3D. E sabe que a impressora 3D não foi comercializada há pouco tempo, já está sendo comercializada há bastante tempo, só que existiam regras governamentais entre países. Surgiu porque precisava fazer peças pra NASA, pra foguete, lá em 1970 — se não me engano, um salto: custava 100 milhões nessa época. Depois de dez anos ela começou a ser comercializada pra grandes indústrias — olha o tempo que demorou — e caiu pra uns 10 milhões o valor dela. Depois, lá na década de 90, começou a ser comercializada pra indústrias de médio, médio-grande porte, e só agora, na nossa última década, chegou pra ser comercializada por pessoas, empresas de pequeno porte — agora tá até na loja de material de construção do lado de casa. Tem muitas pessoas desprendidas do design, da beleza de, por exemplo, um garfo refinado — se você quiser usar impressora 3D pra fazer utensílios domésticos hoje em dia, já consegue. Inclusive acho que já deve ter alguma regra governamental sobre não colocar no manual de instrução de alguns equipamentos, porque você poderia produzir, por exemplo, uma peça de reposição de um eletrodoméstico da sua casa. Acho que esse é o próximo passo.

E aí eu encerro esse primeiro episódio em relação ao que a gente tem de histórico de inovação, mas quero deixar aberto esses últimos cinco anos, que a gente vai trazer fortemente no próximo: metaverso, 5G, criptografia e segurança, e inteligência artificial.

Queria muito agradecer vocês — tem muito assunto, tem muita coisa pra gente falar, mas queria aproveitar o momento pra agradecer pelo convite, por participarem dessa jornada comigo, e agradecer você que tá assistindo. Aproveita, segue o nosso canal, dá um like no vídeo, e se vocês quiserem deixar uma mensagem pro público, fiquem à vontade.

Agradeço você, Armim, pelo convite, e agradeço ao Scala, que conheci nessa jornada — foi um grande prazer, acho que a gente tá muito alinhado nos pensamentos, vai se tornar um grande amigo a longo prazo. Estamos juntos — a gente vai aprender muito com ele, é professor. E agradeço toda a galera que tá assistindo, que vai assistir, e mando um abraço pros amigos, pros familiares.

Eu também quero agradecer, Armim, pelo convite — fiquei muito feliz quando estendeu a mim esse convite; vocês dois já estavam juntos trocando ideias sobre o tema, gostei demais, fiquei muito feliz de conhecer também. Tem muita coisa aqui — eu e o Armim já vínhamos trocando figurinha há um bom tempo, os projetos da vida, e te encontrar nessa jornada foi muito bacana. Agradeço o pessoal que tá assistindo também — deixem sugestões sobre temas que a gente pode trazer pra cá, acho isso bem bacana; de repente o pessoal pode ter alguma dúvida, alguma coisa que a gente possa explorar, trazer algum convidado pra falar do tema que surgir.