Empreender da infância à China

Sejam bem-vindos ao podcast Mundo da Lua, o momento fora da caixinha. Hoje vamos falar sobre empreendedorismo, tecnologia e o mundo do negócio, mais uma vez ao lado dos amigos Tiago Scala e Thiago Rosa.

O tema de hoje é empreendedorismo, liderança e inovação. Liderança é a pessoa que guia, que lidera outras pessoas — quem se lança à frente, o guia. Liderança tem mais a ver com atitude do que com dom: quem começa tem a primeira atitude, puxa as pessoas, e elas se tornam líderes. A habilidade que esse líder precisa ter é mover outras pessoas para conseguir chegar a um objetivo em comum. Não existe inovação sem liderança, e não existe empreendedorismo sem liderança.

Para discutir esse tema com mais profundidade, o convidado de hoje é Fernando Terzian — bem-vindo, e obrigado por aceitar esse desafio de sair da Terra e vir para o Mundo da Lua discutir um assunto tão importante para tantos executivos.

Meu nome é Fernando, tenho 52 anos. Nasci numa família de cinco filhos; depois meus pais se separaram, cada um teve mais um filho, e ao todo somos sete irmãos — seis do lado da minha mãe, sendo duas irmãs e quatro irmãos. Sendo o terceiro, destacar não era fácil: sempre tinha o caçula, que era o queridinho, e os mais velhos, que já estavam um, três anos à frente. Para conseguir o seu espaço dentro da própria família já era um desafio.

Tive uma infância tranquila. Minha casa sempre foi onde se recebiam os amigos — os meus e os dos meus irmãos —, então era uma festa constante: bailinho toda sexta e sábado à noite, o bairro inteiro vinha para casa, natais fartos. Teve uma vez em que estávamos voltando de Ubatuba e meu pai pegou um bicho-preguiça na estrada para levar ao zoológico. Colocamos no jardim de casa, ele subiu numa árvore e agarrou o fio elétrico com as duas patas — começou a torrar. Meu pai, que era médico, tinha ido trabalhar, e ficamos ali chamando ambulância, a companhia de luz, todo mundo. O bairro inteiro veio ver, de bicicleta, e acabamos conhecendo todos os vizinhos por causa disso. No fim ele puxou a coleira que usava, que arrebentou, e foi embora — a força dele era muito grande.

Sete irmãos, e naquela época não existia buffet de aniversário — hoje eu tenho quatro filhos e o pessoal já nem chama mais para festa, é caro demais, e com sete a diferença de idade entre o mais novo e o mais velho já passava dos doze anos.

Depois fui crescendo, e aos nove anos começou a minha parte empreendedora.

Minha mãe tinha uma escola de natação — já havia se separado do meu pai quando eu tinha entre nove e dez anos — e eu montei um barzinho lá dentro. Comecei vendendo bala, hambúrguer, cachorro-quente, o que dava para vender ali. Falei para minha mãe que ela estava perdendo uma oportunidade: pegamos um balcão antigo que sobrava na recepção, fomos ao Pão de Açúcar comprar as primeiras coisas e, já na segunda compra, usei o próprio dinheiro do que tinha sido vendido. Na terceira já estava dando lucro.

Um dia o pai de um aluno da escola de natação, que tinha uma apicultura, trouxe mel de presente e alguns recortes de jornal — Folha e Estado de São Paulo — sobre os benefícios do mel para as crianças. Pegamos um pote de amostra com uma porção de colherinhas e eu ficava oferecendo para as crianças experimentarem, dizendo aos pais que, já que cuidavam da saúde do filho levando-o à natação, sabiam que o mel também fazia bem? Em menos de dois meses virei o maior distribuidor dele — mais que a venda dele nas garrafas de pinga coloridas que ele vendia na estrada. Ele passou a fazer favo de mel numa bandejinha, deixava em consignação e aquilo vendia como água.

Não era um negócio de resultado financeiro alto, mas como aprendizado de como empreender foi uma baita escola: empreender, comercializar e negociar tudo ao mesmo tempo, fazendo o próprio marketing. Cheguei a propor à minha mãe uma competição de fim de semana para vender mais — ela mandava todo mundo para fora na hora do almoço, eu preparava tudo, hambúrguer, salsicha, e vendíamos muito bem. Para uma criança, era um dinheiro fora do padrão. Foi meu primeiro grande negócio, vamos chamar assim.

Aquilo continuou na escola de natação, e no ano seguinte, como meus pais eram separados, tive que passar as férias com o meu pai — fomos para a chácara da minha avó, em Santana. Foi muito engraçado, porque ela dizia que dava R$ 5 para a gente construir umas casinhas: fazíamos com barro e tijolo, porque meu avô tinha vindo da Armênia, da guerra, e construiu as próprias casas de lá — minha avó tinha isso muito na cabeça, que a gente tinha que aprender a construir.

Eu e meu irmão fazíamos casinhas pequenas, que ela depois derrubava. Num lugar mais afastado, resolvemos construir uma casa de verdade — não sabíamos nem fazer porta nem telhado, mas pensamos: se ela dá R$ 10 por uma casinha, imagina o que não vai dar por uma casa de verdade.

Minha avó também tinha outro artifício para a gente parar de zoar e quebrar as coisas dela: pagava R$ 5 por tatu ou caramujo capturado no jardim. No fim do dia a gente juntava uma meia dúzia numa caixinha de fósforo. Na pracinha em frente à casa dela tinha uma turma de meninos brincando, e a gente começou a pagar R$ 1 para eles caçarem por nós — a primeira terceirização da minha carreira, ganhando quatro reais de lucro a cada real pago. Minha avó, vendo o jardim pequeno daquele jeito ainda assim render caixas cheias de caramujo, ficou intrigada.

Sobre os sete irmãos e os pais separados — meu pai médico, minha mãe professora de natação —, minha mãe na verdade era psicóloga, mas sempre esteve à frente de negócios. A escola dela, chamada IDEC, Centro Integrado de Desenvolvimento da Criança, foi uma das primeiras a ter um hotelzinho, recebendo até crianças com alguma dificuldade para morar ali. Foi bastante inovadora para uma psicóloga. Ela havia ficado com essa escola na separação — meu pai ficou com a escola dele — e depois se casou de novo com um dono de escola de natação, criando dentro dela toda uma escola infantil: a Golfinho Natação, bem conhecida em São Paulo, com ideias diferentes, como música na piscina.

Estudávamos no Colégio Santo Américo, em regime semi-interno, das 8h às 16h e tantos, com transporte da própria escola — por isso não senti tanto o peso da separação dos meus pais. Em casa, meu pai só exigia que estivéssemos de volta às 22h; saíamos de bicicleta e, quando o despertador tocava às 21h55, todo mundo corria para casa. Era uma liberdade que hoje não existe mais. Isso deu um senso de responsabilidade muito grande para mim e meus irmãos — éramos pequenos quando os pais se separaram, entre sete e doze anos —, e hoje todos são formados, ninguém foi para as drogas. Não fiz economia depois de toda essa vivência com empreendedorismo, mas sempre tive muita facilidade com números.

Na época da faculdade eu trabalhava com a minha mãe: a Rhodia tinha trazido para o Brasil um material chamado filme de poliéster, e fizemos todo o trabalho de substituição do papel celofane — que vinha da celulose, da madeira — por esse filme, um produto petroquímico derivado do petróleo, hoje usado até nas garrafas PET. Eu estava no primeiro ano da faculdade, um moleque ainda, trabalhando com o pessoal de engenharia da Rhodia nesse projeto, até virar o líder da equipe — que já tinha engenheiros formados — mesmo sem ainda ter me formado. Aprendi muito de química, e estudava Engenharia Elétrica com ênfase em eletrônica.

Quando cheguei no quarto ano, precisei fazer um estágio e entrei na Siemens, na Maxitec, uma empresa brasileira do grupo Mangels que, por causa da lei da informática, acabou vendida para a Siemens. Entrei para trabalhar com automação — injetoras, sopradoras, equipamentos em geral, área em que eu já atuava com plástico.

Nessa época eu ainda trabalhava com a minha mãe e não queria que ela soubesse que também trabalhava na Siemens. Fui até Taboão da Serra tirar uma segunda carteira de trabalho, então tinha um registro na Siemens e outro na empresa da família — uma coisa bem inusitada, com uns 19, 21 anos. Desde os 18 eu já trabalhava também na empresa da minha avó, como representante comercial: ela dava a representação comercial da Ficael de presente para os netos. Era um rito de passagem — um moleque tendo que ir falar direto com o dono da empresa, atendendo clientes pequenos e médios, e aprendendo, visitando tanta gente diferente, como cada um pensava e tocava o próprio negócio.

Eu me desdobrava entre o quarto ano de engenharia, a empresa da família e a Siemens — e ainda entrei num programa da Siemens que selecionava, ao longo de nove fases, as quinhentas cabeças do futuro da companhia no mundo: um programa de formação de líderes de dois anos, com treinamento de apresentação, engenharia, marketing, passando por todas as áreas. Só que minha chefe, muito inteligente, me media por produtividade, mas também havia um mínimo de horas a cumprir. Como eu entregava a produtividade rápido, sobrava tempo — e nas noites em que precisava fechar as horas, eu simplesmente dormia na Siemens: pedia pizza, já tinha garfo e faca guardados na gaveta, comia com quem ficava por ali e dormia lá mesmo para completar o expediente.

É importante a gente falar dos perrengues, não só da trajetória bonita do currículo. Trabalhar em dois lugares ao mesmo tempo conciliando engenharia era uma loucura, mas eu tirava nota — e ainda fazia arranjo na faculdade e participava de atividades com o pessoal da atlética. Assistir aula era o que eu menos fazia; a faculdade me ensinou, acima de tudo, a ser autodidata. Estudava um dia antes da prova. Na época li na revista Superinteressante que Leonardo da Vinci ficava quatro horas acordado e dormia só quinze minutos, e que um estudo nos Estados Unidos, testando pessoas por um mês nesse regime, não tinha encontrado queda na qualidade do pensamento delas — usei bastante essa lógica em época de prova. Fora isso, tinha as colas, com uma que chegava a quinze metros de comprimento.

Nem tudo era perrengue. Eu tinha um amigo que trabalhava na Telesp, perto da faculdade de Arquitetura, e que também voava. Ele me ligava perguntando como eu estava e, se desse, a gente ia voar. Eu avisava minha chefe que ia resolver algo no primeiro andar, descia, pulava a catraca para não registrar a saída — porque precisava bater as horas — e a gente ia para o aeroclube pegar um avião chamado Aeroboeiro, feito na Argentina, de lona. Dava para ir até a praia, fazer curvas de inclinação e voltar em uma hora, uma hora e meia, sentando de volta no escritório como se nada tivesse acontecido. Eu tinha uns 23, 24 anos nessa época.

Quando terminou meu período na Siemens, percebi que não queria trabalhar numa multinacional: as decisões eram muito lentas, e isso para mim era um problema. Antes disso teve uma história interessante: minha mãe estava numa empresa em que eu também trabalhava, atendendo clientes de fora de São Paulo por telefone. Quando ela decidiu voltar para a Ficael, a estrutura daquela outra empresa não comportava mais o meu cargo, e ela entrou em crise achando que teria que me mandar embora. Ela chegou preocupada, e eu falei: 'Mãe, eu já trabalho há dois anos na Siemens.' Ela não sabia — nem imaginava que os meus irmãos sabiam. Eu tinha até outro cartão de crédito, morava sozinho havia um tempo, dividindo a casa da infância com meu irmão mais velho depois que meu pai faleceu.

Terminei a faculdade e, ao mesmo tempo, saí da Siemens: de repente eu tinha dois empregos e a faculdade, e do dia para a noite não tinha mais nada. Decidi procurar emprego e fiz um currículo em formato de dobradura — quase um origami, em preto e branco, porque eu não tinha impressora colorida, que ia se abrindo enquanto mostrava o meu perfil. Mandei para todo mundo que via no jornal, até para uma empresa de sinalização de trânsito que trabalhava com farol. Fiz praticamente todas as dinâmicas de grupo do mercado, e não acho que tenha sido reprovado em nenhuma — só numa, de uma empresa de telecomunicações, fui embora porque a recepcionista veio brigar comigo e porque o trabalho exigia fins de semana. Eu não queria trabalhar por obrigação.

Numa entrevista para uma empresa de equipamento médico, o gerente que me atendeu não tinha os dentes da frente. Quando o dono chegou para conversar comigo e perguntou quando eu queria começar, respondi que não ia trabalhar ali: como eu ia chegar num hospital para vender produto médico com um gerente sem dentes representando a empresa? Disseram que iam mandar arrumar o dente dele, mas eu sabia que já fazia tempo que precisavam fazer isso — não ia ser porque eu apareci.

Fui a uma empresa de telecomunicações grande em Guarulhos e cheguei quarenta minutos atrasado — mas o entrevistador atrasou ainda mais, uma hora e quarenta. Quando finalmente conversamos, ele ficou impressionado com a minha desenvoltura e perguntou como estava meu inglês; respondi que estava ótimo, e ele testou com um 'give me a hot dog', ao que respondi que era bom de mímica mesmo. Ele adorou e chamou o gerente da área técnica para me entrevistar na semana seguinte — só que o trabalho oferecido era ficar estudando torres de RF, um trabalho que eu não queria: eu queria era fazer relações públicas com prefeituras no interior. Acabei indicando um colega da Mauá que tinha o perfil técnico ideal, o cara ligou para ele e o contratou — o colega trabalhou lá por anos.

Nessa fase eu tinha uns 24, 25 anos. Fui então para uma empresa de comunicação visual, a Sign Supply, do pai e do filho — só quatro pessoas ao todo, incluindo secretária —, que fazia recorte de vinil adesivo para letreiros e estava começando a trazer máquinas de impressão. Trabalhei ali cerca de um ano e meio, dois anos, mas quando os grandes desafios já tinham passado, comecei a procurar emprego de novo. Foi quando a Samsung me chamou — na época com apenas três funcionários no Brasil: o chefe, a secretária e um vendedor. Cheguei lá às dez da noite e vi pilha e pilha de papel: trabalho não faltava. Eu só conhecia o monitor Sync Master três não entrelaçado da marca, mas quando fui conversar sobre o cargo percebi que sabia mais do produto do que o próprio entrevistador. O valor oferecido não me agradou, recusei; o executivo foi à Coreia, voltou e ligou de novo com uma proposta um pouco melhor, mas eu disse que ou tinha o valor que eu queria ou não fechava — não fui para a Samsung. É engraçado pensar que eu podia ter sido um dos primeiros funcionários da empresa no Brasil, mas eu queria decisões rápidas, flexibilidade, independência, autonomia — não uma volta para uma empresa grande.

Eu ainda estava em outra empresa quando minha avó me chamou, porque a Ficael não estava indo muito bem. Na empresa trabalhavam minha avó, minha mãe, minha tia e um outro sócio. Já era uma empresa com muitos anos: a Ficael é de 1954, a primeira distribuidora da Pirelli Cabos no Brasil. A história toda começa com o meu avô, que era diretor financeiro da Pirelli. O presidente da empresa recebeu uma carta da Itália pedindo que escolhesse uma pessoa de altíssima confiança para abrir a primeira distribuidora, e virou para o meu avô perguntando se ele conhecia alguém assim. Meu avô disse que sim — e o presidente respondeu que então essa pessoa deveria abrir a distribuidora. Meu avô disse que era impossível, que era a mulher dele; o presidente insistiu que estava escrito na carta que precisava ser alguém de altíssima confiança, e que só confiava nele.

Assim nasceu a empresa, com a minha avó à frente. Meu avô saiu da Pirelli dois anos depois, porque não podia continuar ligado a ela sendo distribuidor, e fundou mais duas empresas. Num certo dia, depois de sair bravo de uma delas, teve um AVC — na época minha mãe e minha tia tinham uns quatorze, quinze anos, e havia ainda um filho pequeno. Ele foi piorando aos poucos, foi perdendo os movimentos de um lado do corpo, e minha avó teve que se afastar da Ficael para cuidar dele, vendendo propriedades próprias para pagar o tratamento.

Enquanto isso, um sócio que ficara na empresa continuava recebendo crédito da Pirelli, que confiava na amizade que meu avô tinha com toda a diretoria, mas não repassava os pagamentos. Quando minha avó voltou, a empresa não tinha estoque nem caixa, e devia à Pirelli o equivalente, em valores de hoje, a uns dez milhões de reais. Ela foi até o sócio e disse que ele podia ficar com a parte dela na empresa, já que o dinheiro estava em algum lugar com ele; ele recusou, não queria nem sair nem que ela saísse. Ela então foi direto ao presidente da Pirelli e propôs pagar a dívida inteira em um ano, colocando todos os seus bens como garantia.

A partir daí, todo dia dez ela tinha que pagar uma parcela — e os próprios diretores da Pirelli chegaram a emprestar dinheiro para ela cobrir os prazos, tal a confiança que tinham nela. Ela foi honrando o compromisso, pagando todo mundo, até tirar o outro sócio da sociedade: pediu ajuda do irmão, que era fiscal federal, para auditar o período em que ele esteve à frente da empresa, e o sócio acabou saindo, ficando apenas com uma chácara como parte do acordo. Mês a mês ela pagou até quitar cem por cento da dívida — uma mulher, sozinha, sem marido, em plena ditadura militar, cuidando de duas filhas e um filho pequeno e ainda tocando o negócio. Quando foi pagar a última parcela, o presidente da Pirelli quis cobrar os juros; ela respondeu que nenhum homem teria pago o que ela pagou, e que os juros, depois de tudo, pagaria de bom grado. Ele a abraçou emocionado, dizendo que jamais imaginou que ela fosse honrar aquela dívida e ainda tocar o negócio.

Depois disso a Ficael cresceu bastante, chegou a ter cinco lojas espalhadas por São Paulo e cinco por cento do mercado nacional de cabos de energia — era gigante. Com o tempo foi diminuindo, até restar uma loja só, no momento em que eu estava na Sign Supply.

Quando minha avó me chamou de volta, respondi que só iria se tivesse carta branca — eu estava numa empresa em que me dava muito bem, tinha autonomia enorme e ganhava um percentual das vendas. Ela me deu carta branca, mas quando cheguei lá, minha tia não deu. A estrutura societária era: minha avó com cinquenta por cento, e os outros cinquenta, que eram do meu avô, divididos entre minha tia, minha mãe e um tio, além de duas pessoas que haviam ajudado nesse período e ficaram com uma participação menor — um advogado, que saiu depois porque o filho dele foi flagrado em algo não muito ortodoxo, e outro sócio que permaneceu bastante tempo. Só que minha mãe e minha tia brigavam muito.

Retrabalhei toda a área de cabos da empresa, que estava dividida em três frentes: isolantes elétricos, filmes de poliéster e aplicações — aquele mesmo material que substituiu o celofane — e cabos em geral, de qualquer tipo até fibra ótica. Com o crescimento da área de cabos, financiamos a expansão da parte de poliéster, que já importávamos, fechando um acordo com a Dupont. As duas áreas iam muito bem, mas minha mãe e minha tia continuavam brigando feito gato e rato. A Sign Supply tentou me trazer de volta, oferecendo um valor de três a quatro vezes o que eu ganhava na Ficael, mas recusei.

Numa sexta-feira avisei à minha mãe que ia sair da Ficael, porque não fazia sentido ficar vendo ela brigar com a tia o tempo todo — disse que anunciaria oficialmente na segunda, mas quis contar antes para não pegá-la de surpresa. Quando chegou a segunda e almoçamos os quatro — eu, minha mãe, minha tia e minha avó —, antes que eu falasse qualquer coisa, minha tia anunciou que estava se desligando da empresa. Depois que ela saiu, não tinha mais como eu sair também. E o motivo de eu querer sair nunca foi minha tia em si, era o conflito constante entre ela e minha mãe. Com a carta branca que já tinha, fiz o que quis dentro da empresa, e tivemos um crescimento astronômico em faturamento e mercado nacional.

A Ficael tinha uma segunda empresa, a Bobinel, que fazia bobinas de madeira para as fábricas de cabo — cerca de setenta, oitenta por cento dela era da Ficael, o restante de um tio meu. Vendíamos a matéria-prima e comprávamos o cabo pronto de volta. Um funcionário começou a criar atrito entre as duas empresas; meu tio ficou cuidando da Bobinel, e minha tia foi para a Ficael — e eu não me dava bem com ela, o atrito só aumentou. Pensei: se eu ficar aqui, essa vai ser minha vida inteira e a empresa nunca vai ser minha. Decidi montar uma empresa própria, que fosse muito maior.

Comecei a procurar opções e passei a trabalhar com um material chamado filme de policarbonato — diferente do poliéster que eu já conhecia, mais grosso, outra aplicação. No Brasil só havia a Bayer e a GE fornecendo. Decidi procurar na China. Isso era 1999, sem internet — a única ferramenta que eu tinha era uma máquina de fax, e não fazia ideia de como conseguir o número de fax de alguém do outro lado do mundo. Fui às embaixadas dos países perguntar quem produzia aquele material; eles mandavam um fax ou telex para lá, e às vezes demorava dois meses até vir uma resposta avisando que iam mandar o fax.

Como eu estava fazendo tudo isso em paralelo, sem que a família soubesse, ninguém percebeu nem tentou me trazer de volta durante essa busca. Descobri que quem fazia a melhor máquina de extrusão do material era um fabricante alemão, então fui perguntar a ele quem, na Índia, na China, na Indonésia ou na Tailândia, tinha comprado uma máquina dele e era realmente técnico. Ele me contou que, seis meses antes, tinha vendido uma máquina para um cliente chinês muito técnico, que estava começando a desenvolver a indústria de displays e tecnologia da China. Foi esse alemão quem me levou ao meu primeiro fornecedor chinês — o mesmo até hoje —, do qual acabei me tornando o maior distribuidor do mundo durante muitos anos. Na mesma época eu também já importava filme de poliéster da Coreia e da China, sendo um dos primeiros a fazer isso, sempre usando as embaixadas como porta de entrada.

Eu era bem centralizador até aprender a trabalhar com pessoas e dar liberdade a elas — o que é difícil quando se é muito jovem. Tinha uma teoria de que, como engenheiro, sabia tudo, e o que não sabia aprendia em quinze minutos no YouTube — cheguei a instalar um ar-condicionado assim, sem pressão suficiente para colocar o gás, mas resolveu a vida mesmo assim.

Entrar no mercado automotivo com um produto chinês, apelidado de xingling, brigando contra marcas consolidadas como GE e Bayer, era difícil: em 1999, 2000, ninguém acreditava em produto chinês, era mal visto por definição. Testei primeiro com um cliente pequeno com quem já tinha bom relacionamento por causa do poliéster, e ele aprovou o produto. Fui então atrás dos grandes e ninguém me ouviu, por causa do estigma do produto chinês. A saída foi começar pelos pequenos, sensíveis a preço, que toparam brincar comigo. Depois vieram os médios, que estavam de olho em crescer e entrar nas montadoras — só que os grandes clientes estavam fechados com contratos exclusivos, uma montadora só aceitava Bayer, outra só GE.

Em paralelo, fui atrás de aprovar o produto na Magneti Marelli, o maior cliente do mercado — o que exigia aprovação também na Itália e na França. Fomos até lá, mandamos amostras e conseguimos. A Magneti Marelli tinha uma fábrica na China, que passou a fornecer para a própria Magneti da China, Itália e França, e eu fiquei como distribuidor exclusivo no Brasil, atendendo diretamente essa montadora. Àquela altura já tinha o produto aprovado em praticamente todas as montadoras — algumas usando GE mais o meu produto, outras Bayer mais o meu, esse fornecido pela fábrica chinesa Long Hua.

O segredo para conquistar os grandes é só um: o medo. Quando o grande começa a perder pedidos para os médios que ficaram competitivos, ele vem atrás de você. No início, quando eu ainda era pequeno demais, o grande não trocava a Bayer, com quem já tinha um preço bom, por um risco desnecessário — ele já ganhava muito dinheiro daquele jeito havia anos. Mas quando os médios aprovaram o produto e começaram a crescer, viraram para mim, e eu formava o preço pegando o melhor valor que o cliente já tinha e dando dez por cento a mais de desconto — o que já rendia até trinta por cento de margem, porque eu comprava direto da China, muito mais barato que os distribuidores tradicionais do produto alemão e americano no Brasil. Com essa estratégia conseguimos cem por cento de aprovação no mercado, porque os pequenos viram que valia a pena investir tempo desenvolvendo o produto dentro das montadoras, cresceram, viraram grandes clientes, e os grandes antigos, com medo de ficar para trás, vieram atrás de mim — quando antes nem me atendiam. Uso essa mesma lógica até hoje em todas as áreas da empresa: bato nos grandes sabendo que serei rejeitado no primeiro momento, mas na hora em que os médios começam a crescer e tomar as licitações dos grandes, esses grandes se arrependem de não terem me dado uma chance antes — e aí já não abro mão do preço, porque foi o médio que investiu em divulgar meu produto, não eles.

A empresa nasceu literalmente na minha casa — a mesma casa da infância, para onde voltei a morar com meu irmão mais velho depois que meu pai faleceu. Não tinha escritório: eu descarregava o palete direto do caminhão, um por um, e guardava o estoque na garagem de casa. No começo tinha bem poucos clientes, três, quatro — era puro suco de empreendedorismo.

O segundo endereço foi o segundo andar de um prédio da própria Ficael, que ninguém conseguia alugar — os inquilinos não pagavam. Fui até minha avó e propus alugar formalmente, descontando o valor do meu salário, para garantir que ao menos alguém pagasse por aquele espaço. Quando chegou nosso primeiro contêiner, foram umas duzentas, trezentas bobinas de cem quilos cada uma para subir a escada — contratávamos os chapas que ficavam na rua para carregar nas costas, pagando com Coca-Cola e Fanta. Quando acabava a bebida, a gente ainda filmava um merchandising informal para o Habib's em troca de mais um pouco. Depois de um tempo consegui comprar um carrinho de três rodas para facilitar a subida.

Contratei meu primeiro funcionário — um homem que tinha acabado de perder a esposa — para fazer as entregas usando o meu bugue de rally, esporte que eu praticava desde a faculdade com patrocínio da Antártica, até que ganhar deixou de ter graça e resolvi usar o bugue para trabalhar. Ele levava as bobinas presas do lado de fora e eu ia atrás; com um telefone daqueles primeiros modelos tipo celular, conseguia atender pedido, fazer o duplicado no banco e ainda vender pelo caminho.

Até que chegou a hora de crescer de verdade. Meu irmão Eduardo tinha trabalhado comigo na Ficael e depois foi para outra empresa; um dia falei para minha mãe que precisávamos fazer o Eduardo crescer, e que para isso, ironicamente, tinha sido bom ele ter saído — porque, para crescer, ele precisava ter outras visões, não trabalhar numa empresa só. Quando ele não estava tão bem nesse outro emprego, propus à minha mãe usar o dinheiro que ela havia me emprestado para trazê-lo como sócio minoritário da empresa. Assim, além de mim, já tínhamos duas pessoas: uma para atender telefone e outra para as entregas, carregando as bobinas de cem quilos.

A pergunta era sobre quais habilidades um empreendedor precisa ter para pavimentar uma trajetória parecida. A primeira é agir: quando criança, a gente aprende a fazer corpo mole esperando que alguém faça por nós, mas o empreendedor tem que pensar que, se ele não fizer, ninguém vai fazer — então ele faz. Se precisa subir para trocar uma lâmpada, sobe e troca, sem ficar pensando 'eu podia fazer isso'. A segunda é acreditar muito nos próprios instintos — os meus, felizmente, me levaram mais para o lado certo do que para o errado em termos de produto — e, quando você acredita em algo, ir fundo. Muitas vezes eu ajo primeiro para pensar depois, e às vezes até me arrependo de ter falado alguma coisa rápido demais, mas é fazer o que se pode com o que se tem naquele momento.

Delegar e terceirizar de verdade só se torna possível depois que você já ralou bastante e colocou a mão na massa para o resultado acontecer. Enquanto a empresa crescia, participei pessoalmente de cada área e de cada evolução, tanto na Ficael quanto depois na própria empresa. Isso significa que hoje, se um cliente liga com um problema técnico num cabo — uma eletrólise, por exemplo —, eu resolvo por telefone, porque já vivi aquilo na prática, e ninguém consegue me enrolar dizendo que vai demorar uma semana para resolver algo que eu sei que dá para fazer mais rápido. Decisão rápida é essencial; não dá para ficar enrolando quem trabalha com você.

A evolução para o filme de policarbonato levou a outra: percebi que todos os meus clientes usavam adesivo para colar o policarbonato, então fomos falar com a 3M e viramos distribuidores da marca, importando produtos que ela ainda não tinha no Brasil — chegamos a virar um case de sucesso dentro da própria 3M. Tivemos sempre uma imaginação comercial fértil e nunca tivemos medo de arriscar: chegamos a importar um produto da 3M, cortar e embalar no Brasil e vender de volta para a própria 3M revender no mercado, o que derrubou o preço final em trinta por cento. Depois a 3M passou a repassar o pedido direto para mim faturar com o cliente final, e o preço caiu ainda mais.

Essa criatividade comercial precisa existir o tempo todo, mesmo quando o negócio já vai bem — sempre pensando em como fazer diferente. Uma estratégia que uso é abrir uma segunda empresa, em nome da esposa ou do filho, para testar uma marca concorrente sem descartar de cara o fornecedor atual, porque depois que você atende uma empresa grande pela primeira vez com um produto ruim, o cara está morto lá dentro. Um exemplo é a Fortinet: eu conheci a marca em 2007, quando ela tinha só três pessoas no Brasil, e quem trabalhava com segurança em empresa grande na época simplesmente não deu atenção — hoje a Fortinet tem mais da metade do mercado, e aquele profissional se arrependeu de ter deixado passar a oportunidade.

Em empresas grandes, muitas vezes quem está na camada mais tática, tocando a operação, não tem a visão nem consegue convencer a diretoria a investir — e a oportunidade passa para o pequeno empreendedor, que enxerga, decide rápido e faz o negócio crescer, às vezes até por falta de opção mesmo, entrando em centenas de licitações pequenas que ninguém mais quer disputar. Muita gente grande não quer assumir risco, e por isso as empresas cada vez mais acabam dependendo desses pequenos agentes, que não fazem estoque nem querem responsabilidades maiores, mas tornam a cadeia mais competitiva para o cliente final.

Chegando à reta final do episódio, a mensagem para quem está ouvindo, com até três lições: primeiro, acredite — mas antes de agir só pelo instinto, invista tempo estudando se aquilo é realmente viável, seja um software, um produto, o que for. Segundo, corra atrás: é noventa e nove por cento suor. Tem gente que acha que basta ter um produto bonito, colocar na internet e ele vai vender sozinho sem precisar fazer nada — não vai. No começo é preciso fazer tudo; delegar para uma equipe vem depois, mas primeiro você tem que colocar a mão na massa.

O maior problema é que quem está empregado, no quentinho, fica com medo de perder o que tem — plano de saúde, estabilidade — mesmo tendo um potencial enorme, e por isso não abre o peito para ir para cima e empreender. Entre os amigos de faculdade, quem conseguiu um emprego bom rápido demais não evoluiu tanto; quem perdeu o emprego no meio do caminho, ou não conseguiu nada logo que se formou, foi quem acabou montando um negócio — e se deu bem. Não é o CDF que se dá bem; o CDF, de modo geral, se dá mal, com exceções principalmente na área de tecnologia e software. No fim, é preciso buscar, correr atrás, fazer e acreditar — ter os insights, estudar o mercado antes de perder tempo, e principalmente estar disposto a sair do quentinho para o frio e escalar a montanha. Quem não quer escalar a montanha não vai chegar a lugar nenhum.