Empreendedorismo na raça

Sejam bem-vindos à terceira temporada do podcast Mundo da Lua. Estou aqui novamente com os meus lunáticos preferidos: Hugo (boa tarde, bom dia ou boa noite, não sei quando vocês vão ver) e Thiago Rosa. E aí, turma? O bom filho à casa torna: voltamos para o nosso lugar. Já estava com saudade da gente, né, Sérgio? E com saudade do café do Sérgio.

Para iniciar este episódio, escolhemos o tema empreendedorismo na raça. É um tema super relevante para a abertura desta temporada, porque a gente quer contar, mais uma vez, como se empreende com tanta dificuldade como a que a gente tem neste país.

E antes disso, precisamos falar de quem torna este projeto possível: a nossa parceria com a 1060 Brand, que ajuda a gente a fixar bem a nossa marca e a potencializar o resultado que a gente espera. Se você também tem o seu produto, o seu serviço, a 1060 Brand é especialista em branding, posicionamento e construção de marcas, e você vai ser bem suportado se também aceitar essa parceria. Isso aí: pode levar com a 1060 Brand. Ô, Sérgio, tem alguma encomenda aí para a gente mostrar para essa turma?

Tem. Olha quem chegou, olha a nossa surpresa: seja bem-vindo ao nosso podcast, Eduardo Porto! A gente acabou de falar deles, e ele é o cara que constrói o projeto aqui com a gente.

Salve, lunáticos, boa noite! O som da chamada chega baixinho, e não dá para aumentar muito sem dar microfonia, então a bancada coloca os fones para conseguir escutar o parceiro. Agora sim. É chegado o momento em que o patrocinador rompe a quarta parede: ele entrou online para mostrar uma novidade para a turma.

Quero agradecer por este momento ao Armim e a toda a equipe, porque hoje o recado é diferente. Vou mostrar em primeiríssima mão um trabalho que venho desenvolvendo para todos os colaboradores do Mundo da Lua e para toda a comunidade: o novo site do Mundo da Lua.

Show de bola, a gente está na expectativa. Cadê? Quem sabe faz ao vivo. E olha, vou te falar uma coisa: acho que esse site ficou 100% a cara deste episódio, acertou em cheio. Esses caras vão ficar malucos. Olha isso, gente, se liguem.

Então, pessoal, segue o site. É uma experiência completa de imersão para todo mundo que pensa fora de órbita. O legal é que, quando a gente encontra alguém tão louco quanto a gente, inventa um desafio e ainda bota ao vivo para mostrar. Quem sabe faz ao vivo. Só os loucos se reconhecem.

Então, o que a gente desenvolveu? O site do Mundo da Lua é um grande hub, com todas as redes sociais e o registro de todos os episódios, para quem quer acompanhar o que está acontecendo no Mundo da Lua, ver tudo o que já foi gravado e conhecer quem faz parte da tripulação. E a interface simula uma nave espacial. A gente começa por um painel, que é a home; aqui temos um radar, que é o nosso menu, e alguns botões. Não vou clicar em todos, mas vou apresentar o conteúdo que a gente já tem, começando pela última transmissão, a do Nestor.

Temos aqui a nossa tripulação. Olha só isso, que maravilha, gente: a gente está do lado de fora da nave. Que espetáculo! Estão aí os nossos apresentadores, Thiago Rosa, Hugo Melo e o nosso querido Armim.

O Armim foi editado, brinca a bancada. Foi, sim: pedi um pouco de botox para ele, para dar uma melhorada ali na cútis. Que da hora, tem toda a presença. Para mim, está parecendo aqueles bonequinhos. Não tem defeito.

E aqui, todos os episódios, pessoal. E claro, como todos os sites da 1060, é responsivo, funciona no celular e é otimizado para o Google e para as inteligências artificiais. Já temos algumas páginas: a da tripulação, com todos os apresentadores, e a dos nossos convidados; em breve, o nosso ilustre convidado, o Martin, também vai estar aqui. Temos os registros, com todos os episódios: um resumo, a navegação direto pelo assunto no vídeo e as transcrições de todos eles. É um site bem completo, com bastante coisa interativa.

Sensacional. Quero que depois vocês passem um tempinho brincando, desvendando o site. Esse botão aqui eu não vou apertar. Pode apertar, a gente deixa! Mas ele disse para não apertar. Então, quem quiser ver, que aperte mesmo.

Sabe o que eu ia pedir? Na apresentação, você pulou a parte do som da cabine: dá para subir o som da cabine também, do lado direito. Tem esse painel todo, é tudo interativo. Aqui a gente tem um volume, e dá para colocar uma música de fundo simulando uma cabine espacial. Sensacional.

E o Armim só falava que estava trabalhando por fora, no nosso planejamento estratégico. Muito bom. Parabéns para você, que é o idealizador. Agradeço. E, claro, quem quiser desenvolver uma experiência como essa, é só chamar a 1060 Brand.

Olha a capacidade da 1060 Brand aí. A gente só recebeu o resultado e olhou; não precisou intervir em nada, nem o Armim, que deu a ideia. Por isso ele dizia que não dormia.

Edu, em nome de todo o time do Mundo da Lua e de todas as pessoas que já passaram por aqui, o nosso muito obrigado pela sua criatividade, por comprar a ideia do projeto e por colocar todo o esforço e o suor na realização dessa ideia tão esperada. Estamos juntos, pessoal, é uma honra. Valeu, obrigado, uma boa noite. Vai com Deus, querido.

Se todo parceiro for assim, estamos bem. Parabéns, ficou top, show de bola. Era isso que eu estava te falando: poder investir em algo que a gente está construindo com um propósito maior do que só querer seguidores e tudo mais. A gente está construindo um arquétipo de conteúdo e de conexão com a imagem deste canal, para que as pessoas realmente se sintam fora da caixa e coloquem as ideias para fora. E ficou muito bacana. Fora de série.

Mas a estrela aqui é o Martin Luther Candido e Silva. Seja bem-vindo, Martin. Boa noite, pessoal, tudo bem? Boa noite a todo mundo de casa, ou bom dia, boa tarde, dependendo do horário em que você está vendo o nosso episódio.

A gente olha uma pessoa e pensa: quem é esse cara depois do trabalho? O que ele faz no final de semana? Até porque o nome dele já é interessante. Aqui a gente quer saber mais da pessoa, da história dela, do que só falar de empresa. Então, Martin, quem é você saindo do trabalho em altas horas? Além do crachá, quem é o Martin?

Acho que a gente tem várias fases na vida, e vou falar do Martin de hoje. Hoje o Martin é um cara com dois filhos gêmeos de 12 anos, quase adultos, ou pelo menos eles acham que são. Acho que o Martin fora do crachá é um cara fiel. Parei para pensar nisso ontem, numa reflexão com um amigo: estou com a minha esposa há quase 25 anos, de namorada até casado, e já tenho mais tempo com ela do que sem ela. E com o meu sócio a gente já tem uma relação de amizade de quase 20 anos, dá para acreditar? Então, fora do trabalho, acho que é isso: eu gosto de relações duradouras.

Venho do interior; morei por muitos anos no interior de São Paulo, onde tive espaço, correria, liberdade. Aí vim para a loucura de São Paulo: sou atropelado no metrô e não entendo por que as pessoas não dão bom dia de manhã. Hoje, quando alguém dá bom dia, o pessoal olha e pensa: está falando comigo? Acho que hoje até sou um pouco desse cara que não dá bom dia, porque a gente está muito acelerado, mas tento não entrar nesse ritmo frenético em que a gente vive.

Além disso, sou um cara que gosta muito de curtir a família, de ficar em família, do sossego do meu lar. Acho que esse é o momento de paz, de recarregar a energia. E, do ponto de vista de vida, sou um cara entusiasmado, que gosta muito de botar energia em tudo o que faz. Resumindo em poucas palavras quem é o Martin fora do crachá, acho que é isso.

Tem algo que poucos sabem sobre o Martin e que você gostaria de abrir aqui para o Mundo da Lua? Hobby, qualquer curiosidade. Tenho uma curiosidade: quando estou em casa, eu vou meio para Nárnia. Da próxima vez, você vai internalizar que vai para o mundo da lua. Exatamente, eu vou meio para o mundo da lua: sou um cara que adora série, sou fissurado em série e filme.

Já sei para quem vou pedir indicação. Porque eu tenho um problema com o Hugo: tudo bem que ele vem se redimindo, mas já me indicou umas coisas que até hoje minha mulher fala: "Nossa, ele é seu amigo mesmo?". O Martin avisa que não sabe se vai ser muito diferente disso.

Não, Martin, deixa eu explicar. Foi numa dessas brincadeiras de Instagram de recomendar filme: eu postei que tinha assistido a um filme e que alguém precisava assistir, e falei para ele assistir. Ele assistiu e começou a me xingar. Não gostou, disse que o filme não acabava, que era muito ruim.

Ah, mas eu sou desse tipo: gosto de ficar olhando, viajando, sem fazer nada. Na verdade, você nem está ligado no filme, está viajando. Mas isso faz anos. Uns dois, três finais de semana atrás, eu falei: "Ô, Armim, não é brincadeira, assiste esse aqui". Ele achou que eu estava zoando, mas assistiu, gostou e reconheceu: "Não, agora foi".

De qualquer forma, vou pedir algumas indicações para você. Eu não sou referência: ele só pediu "me indica um filme", não falou "se você é referência em escolher filme, indique um". Não pediu categoria nem qualidade da indicação, e quem não sabe especificar pede o que quer receber. Sabe aquela tática da piscina gelada? Você entra e fala para o outro: "Vem, que está bom". Foi isso que ele fez comigo.

Martin, tem uma outra coisa também. A gente vai explorar mais isso, mas o Martin é um cara de tecnologia.

E antes da tecnologia... olha que doideira: a tecnologia está na minha vida desde 1995. Então, antes de falar do Martin fora da tecnologia, gosto muito de fazer essa reflexão. A tecnologia entrou para mim quando minha mãe ganhou um computador da Petrobras, que estava trocando o parque de máquinas. Ela levou para casa desmontado, jogou na minha mão e eu me virei para montar. Então, desde muito cedo, a tecnologia está na minha vida.

Mas, depois que comecei a me formar em tecnologia, fui trabalhar com vendas, de material elétrico. Fiz o curso técnico e ajudava o time comercial com as especificações técnicas, vendendo insumos para a linha de produção de grandes corporações. E eu estava inconformado: fiz o técnico, obviamente tinha que fazer o estágio, depois trabalhar, mas não me conformava com aquilo, não tinha nada a ver comigo.

Só que, numa reflexão há algum tempo, eu pensei: isso me formou e me preparou para um monte de coisa que hoje uso em vendas. Comunicação, vendas, interagir, resolver problema. Peguei uns problemas cabeludos para resolver lá. Tudo na vida ensina. Tudo.

Ele já começou a falar, gastando a saliva, e eu esqueci de presenteá-lo com a nossa caneca oficial do Mundo da Lua. Está limpa! Já avisamos que, depois da Paula Pimenta, lavamos todas: é pré-requisito. Antes, tudo estava sujo.

Sempre que vem alguém aqui, a gente acha que melhora. A Paula colaborou com a gente e deixou um legado positivo. Fico feliz. O episódio dela foi sensacional, aprendemos muito, inclusive isso: higienizar a caneca. A gente não tinha uma menina para ajudar; só os meninos aqui, que esquecem.

Martin, você já contou um pouquinho que a sua mãe trouxe o computador da Petrobras. A gente sempre pergunta aqui como a família influenciou a pessoa a tomar decisões. Qual foi o papel da sua família?

Acho que minha família sempre foi... a gente fala que família é porto seguro, né? Mas eu não posso dizer que foi só porto seguro: para mim, a família foi norte. Minha mãe foi praticamente mãe solo. Fui criado pela minha mãe, pela minha avó, pela minha prima, pela minha tia-avó e pela minha tia; ou seja, cinco mulheres em uma casa, e eu de único homem. E isso me ensinou muita coisa.

Boa parte da minha formação e do que eu sou vem da cultura que minha avó trouxe para mim. Ela sempre foi uma pessoa muito generosa. Lembro que, na minha casa lá no interior, toda tarde tinha bolo e café, e não era para a gente: era para as pessoas que iam visitá-la. Toda tarde, por volta das 3, 4 horas, tocava a campainha, e alguém sentava à mesa da dona Terezinha, lá na cozinha, para tomar um café e comer um bolo.

E, óbvio, educação de vó, de tempos rígidos: primeiro come a visita, depois a gente. Mas um dia você perde a linha e mete a mão no bolo. Aí ela fala: "Não, pera aí, então você vai comer um bolo inteiro". Generosa, mas ensina, comenta a bancada.

Comi um bolo inteiro e passei mal. Depois disso, era só ela me olhar que eu já sabia como era a coisa. Nunca mais pegou na frente, né? Mas nunca consegui ensinar isso para os meus filhos: eu olho para eles e só falta perguntarem o que foi.

Então, família, para mim, é esse lugar de repertório, todo esse repertório cultural que você vai entendendo olhando para trás. As pessoas passavam por ali, algumas, obviamente, para trocar, para conversar, para melhorar o dia delas. Mas outras iam porque tinham uma necessidade: talvez aquela fosse a alimentação que elas teriam naquele momento.

E hoje isso é forte. Olhando para o passado, você começa a perceber que aquela pessoa tinha uma condição realmente difícil, e que ir à nossa casa talvez fosse o momento de fazer o almoço que ela não tinha feito o dia todo. Isso você vai materializando com o tempo. Então minha família é muito isso: tudo o que eu aprendi, tudo o que a gente tira desse legado e que proporciona à gente ser um ser humano melhor dali para frente.

Bacana. Você comentou de família e um pouquinho de quando iniciou a sua carreira. Queria que você contasse um pouco também sobre a jornada profissional: como você entrou na tecnologia, o que te motivou e por aí vai.

Como eu entrei em tecnologia? Eu queria muito trabalhar com tecnologia. Quando vim para São Paulo, no curso técnico, optei por algo mais próximo disso, que era eletrônica. Aí descobri que a eletrônica é quem constrói a tecnologia, e não era o que eu queria: dá muito trabalho, muita conta, é muito complexo. Bits e bytes ali é hard.

Depois dessa experiência, fui entender quais eram as outras possibilidades dentro do mundo da tecnologia e me deparei com três caminhos: engenharia, ciência da computação ou sistemas de informação. Olhando a grade, falei: "Esse aqui é o que tem menos cálculo, que maravilha, é isso aqui". Então entrei em sistemas de informação no Mackenzie, primeiro porque tinha menos cálculo. Mas, olhando a grade de verdade, foi porque era onde eu conseguiria conciliar administração e gestão com tecnologia.

Ao longo desse percurso, tive a oportunidade de entrar no JP Morgan como trainee. Lá aprendi várias facetas do mundo da tecnologia: infraestrutura, desenvolvimento, consultoria, gestão. Passei muito tempo em desenvolvimento, insistindo em ser desenvolvedor, e vi que era um desenvolvedor medíocre, muito ruim. É bom reconhecer, porque aí você não sofre. Vai sofrer para quê? Se você quer ser o melhor, quer ganhar dinheiro, vai ser o melhor no que você pode fazer, no seu dom.

Vai aonde você tem dom. E aí eu falei: acho que não vale gastar muita energia aqui, vamos ver outras possibilidades. Saí de lá, fiz um período de intercâmbio em Memphis e voltei com uma estratégia bem traçada: queria voltar para uma grande empresa, mas sair do JP Morgan, porque a jornada lá era muito longa. Na época, eram praticamente dez anos para você virar analista.

Era isso que a gente estava falando um pouco antes: como a vida hoje é fácil. Eram dez anos para virar analista sênior; hoje, com um ano, a pessoa já quer ser sênior, quer ser o gerente do sênior, quer tomar o teu lugar. Hoje em dia está difícil.

Eu gosto dessa ambição, acho legal; essa ambição é maravilhosa. O ponto é quando você fala "olha, você tem que passar por isso aqui" e a pessoa responde "ah, mas não dá para pular?". Só que, se eu colocar você nessa posição, você não vai durar nada. E aí eu tracei esse plano: vou fazer minha carreira, passar por algumas etapas. Acho que, no meu momento de vida, era isso.

Fui trabalhar no que acho que foi uma das primeiras startups que tivemos no Brasil. Nem existia ainda o conceito de startup, mas os caras já eram meio doidões: geladeira cheia de energético, uma coisa muito disruptiva para a época. Estamos falando de 2004.

A bancada estranha: energético em 2004? Pela lembrança de um dos apresentadores, foi lá por 2008, 2009 que um monte de fabricante americano chegou ao Brasil. Hoje, ao contrário, não há desenvolvedor que não consuma o tal do Monster. Às nove da manhã já estão tomando Monster na veia, e ninguém entende que estômago é esse, justo quando a conversa era sobre tomar um cafezinho.

Nessa trajetória a gente vai criando casca e entendendo que é possível ir além. Mas há momentos da vida que são aquela virada de chave. Depois da carreira corporativa e da experiência com startup, qual foi o start, o momento em que você falou: vou empreender?

Depois desse período de entender o mercado corporativo, tive a alegria, e não vou dizer que foi sorte, porque a gente vai plantando coisas na vida, relações, de contar com a generosidade de algumas pessoas que me orientaram na carreira. Uma delas foi um dos diretores, vice-presidente do JP Morgan. Falei para ele: "Quero fazer um crescimento acelerado". E ele respondeu: "Então você tem que ir para uma empresa grande. Não pode ficar numa empresa do tamanho da que você está hoje. Ela vai te dar muita bagagem de dinâmica, você vai ser generalista para caramba, mas não vai desenvolver as habilidades que o mundo corporativo realmente demanda".

E nesse período a gente vai plantando relações. Olha que bacana: na época, tivemos a possibilidade de construir os primeiros players de vídeo. Hoje a gente fala de Netflix, que já faz o buffer sozinha, você entra e já está rodando. Em 2004 a gente fazia isso no braço, era código puro, e era muito difícil mesmo. E tive a oportunidade de fazer isso para o iG.

O saudoso iG, o do cachorrinho, arranca nostalgia da bancada, aquele calorzinho no coração. Eu trabalhei para o time do iG, com o iG Player, o Music e outros produtos, e uma pessoa que trabalhava lá, que era meu cliente, acabou indo para a Natura para virar gerente de projeto.

Não deu dois meses e ele me ligou: "Martin, tem uma vaga aqui para gerente de projeto, você topa?". Eu respondi: "Mas eu não sou nem analista de projeto". E ele: "Você dá conta, é aquilo que a gente fazia lá no iG. Vem". O famoso "vem que tá quentinho", brinca a bancada.

Aí pensei: beleza, vou lidar com gerenciamento de desenvolvimento. Que nada, fui lidar com gerenciamento de infraestrutura. Mas foi uma aula. E aí, resumindo a longa história, fiz um plano de desenvolvimento da minha carreira com esse meu mentor, fiz coaching.

Coloquei no plano que em cinco anos eu tinha que virar gerente. E o combinado era que, se não virasse, eu tinha que mudar de empresa. Ele deixou isso muito claro: "Se não acontecer dentro do seu plano, muda. Vai doer, mas você tem que mudar". Faltavam três meses para acabar o prazo que eu tinha escrito no papel, e tenho esse papel até hoje, com o plano desenhado. Três meses antes, recebi a promoção para gerente.

Aí vem aquele "putz, e agora?". O que eu vou fazer agora, qual é o próximo passo? O papelzinho não tinha continuação. Mas foi uma experiência fantástica: me desenvolvi muito rápido, dediquei tudo o que eu tinha e o que não tinha para conseguir aquilo. E comecei a analisar o que estava vivendo: uma oportunidade de construir um time, liderar pessoas, aprender coisas novas, infraestrutura.

O cargo gerencial puxa isso também, observa a bancada. Total. Você começa a entender que não depende mais de você para fazer nada; depende de as pessoas realizarem aquilo que você imaginou. É outra pegada. Eu poderia trabalhar 24 horas por dia e não entregaria tudo o que tinha como responsabilidade, como expectativa.

Ali foi a minha virada. Por volta de 2013, o movimento de startups estava de fato nascendo, com os Startup Weekends, e comecei a me aproximar dele. Mas com curiosidade: o que é empreender? Que loucura é essa que a galera faz, de construir negócios com base em tecnologia? Eu não fazia ideia de por onde começar.

Você participa de um primeiro e vê um monte de gente que nunca tinha se visto se conectar. Passam dois meses e o site do cara está no ar. Passam seis meses e ele está vendendo para o primeiro cliente. Aí você pensa: dá. E pensa também, com toda a sinceridade: aquele cara não tem um décimo do conhecimento que eu tenho; se ele consegue, eu também consigo.

Mas o que ele tem, às vezes, é coragem, e a gente fica preso, lembra a bancada. Exato.

Em que momento veio a virada de chave para começar a empreender? E, quando você começou, quais foram os principais desafios: vender, a parte técnica? Onde estava a maior dor?

Sou um livro aberto nessa parte, porque acho que todo mundo tem que entender isso e vai passar por isso. O gatilho para empreender foi um pé na bunda. Um pé na bunda do tipo: "Acabou seu sonho. Você chegou a gerente, mas acabou seu sonho". E agora? Agora, de volta para a prancheta: vamos desenhar o próximo sonho, o que vou fazer nos próximos dez anos. E eu falei: já estou na chuva, vamos nos molhar. Felizmente eu já era casado, com dois filhos de um ano.

A bancada pondera: dois bebês em casa podem deixar um cara mais forte ou mais medroso, depende de como ele está. Dava para procurar outro emprego CLT. É muito do momento, de como você está estruturado e se consegue se sustentar financeiramente por um prazo até fazer o negócio girar. Exatamente isso.

Acho que, por ter batido meu plano rápido, ou melhor, dentro do prazo, depois dele eu não tinha sonhos muito ousados. Meus sonhos eram o apartamento com a minha esposa, meu carro, meus dois filhos. Tinha uma propaganda da Vivo, e não é para fazer propaganda, é só para a galera lembrar, em que o cara está no ultrassom com a mulher e o médico diz: "Parabéns, você é pai". Depois: "Parabéns, você é pai de dois", "de três", "de quatro". E o cara desmaia.

O ultrassom da minha esposa foi mais ou menos isso. Só que ela é enfermeira e já tinha se ligado que havia dois ali. Elas dialogando e eu sem entender nada, só um borrão, uma bolinha, um feijão. Aí você finge que manja, diz "legal", segura a mão da esposa. Até que chega a hora do "então, esses dois aí". Cai a ficha e me vem o comercial na cabeça: "Só dois, por favor, só dois".

Mas ali começava tudo. Desvirtuando um pouco a conversa, mas isso tem que ser contado: chegam os dois e você descobre que paga dois ultrassons, duas consultas, dois partos. Tudo é dois. Um dos apresentadores achava que era só a escola, mas não: são duas fraldas, tudo é dobrado.

É curioso, porque na primeira temporada o podcast recebeu o Marcelo Izidoro, que contou como começou a empreender e também falou desse tema do pé na bunda. Ele tinha uma sociedade, saiu dela de forma desagradável e começou a empreender com 13 mil reais negativos. Mais corajoso ainda, reage a bancada, e 13 mil, na época, era dinheiro: dava para comprar um Celta.

A sua situação é muito parecida: você tinha acabado de sair de uma empresa, com duas crianças pequenas. Como administrou isso? Geralmente quem quer empreender tenta se programar, juntar capital ou captar investimento para iniciar uma startup. Bateu o desespero?

Não chegou a bater o desespero. Quando saí, comecei a olhar o mercado e a entender o que poderia fazer, inclusive voltar para o mundo corporativo, como foi comentado aqui. E comecei a analisar o que eu sabia fazer. Uma coisa que recomendo para todo mundo que está mudando de vida, porque em algum momento você vai fazer uma transição: converse com pessoas em quem você confia. Elas vão falar a real, e às vezes vão dizer algo que você nem reconhece em si mesmo.

Uma pessoa me disse: "Martin, gente boa vai estar sempre empregada. E você é bom, vai estar sempre empregado". A gente meio que se boicota, pensa "não sei", mas peguei aquilo para mim e falei: é isso. Só que o mercado vai dizendo outra coisa. Era a crise do período Dilma, de 2015 para frente, e o mercado estava azedo demais. Então decidi: vou tentar empreender.

Eu tinha uma reserva que dava para aguentar bem, e minha esposa trabalhava. Então falei: tenho seis meses, não vou gastar nada dessa grana e vou usar esses seis meses para tentar botar esse plano em prática. Fui pesquisar primeiro o que eu queria fazer, e, na cabeça de quem nunca empreendeu, a primeira coisa é comprar uma franquia. Você vai à feira de franquias. Eu já estava com o livrão da Subway, desse tamanho, já tinha engolido o livro inteiro e escolhido o ponto, na região onde moro, na zona oeste.

Aí, numa das palestras no final da feira, o cara pergunta: "Você está empreendendo por quê? Porque quer uma segunda fonte de renda? Então está no lugar certo. Porque quer uma fonte de renda para você? Está no lugar certo. Porque quer construir alguma coisa? Então não está no lugar certo, porque vai trabalhar para outra pessoa sendo dono do seu ponto". Foi um banho de água fria. Eu tinha gastado dois meses de planejamento; faltavam quatro.

Um dos apresentadores conta que quase entrou numa dessas pouco tempo atrás: chamou outro integrante da bancada para comprarem juntos três lojas, não da Cacau Show, mas da mais gourmetzinha, a Copenhagen. Antes de fechar, foi conversar com quem já tinha loja, falou com os quatro lojistas, puxou o DRE e passou o fluxo de caixa de tudo. Os caras faturavam 5, 6, 7 milhões por ano, mas só davam dinheiro na Páscoa e no Natal. É sazonal.

E aí vem a conta: contratar sete pessoas, ter a responsabilidade de um ponto, virar empregado da marca. A decisão é da marca, e você tem que cumprir, para ter 3 ou 4% de lucratividade em cima de 5 milhões. Não dá, a conta não fecha.

Foi a reflexão que o palestrante provocou no Martin, observa a bancada. Mas há o outro lado: um tio da esposa de um dos apresentadores, do meio empresarial, perguntou do que ele gostava e aconselhou a entrar numa franquia da área. Quem não sabe nada aprende lá dentro e depois monta o seu, porque o dinheiro não vem da franquia, vem do conhecimento que ela dá para ir lá na frente. Só que esse caminho pede tempo. Eu não tinha todo esse tempo, não tinha essa disponibilidade.

Mas o ponto de virada na minha cabeça foi outro: empreender para colocar em prática aquilo que eu imaginava como linha de condução de gestão, de lidar com pessoas, de gerir pessoas. Numa grande corporação você tem suporte, tem um RH que te apoia, tem uma linha estratégica que direciona o que você tem que fazer e como fazer. Às vezes você não concorda com essa linha, e não dá para sair muito dela. Na minha cabeça, ao empreender, eu ia colocar em prática tudo o que imaginava. Ter uma empresa diversa, por exemplo.

Vou dar um pulo aqui, já para a empresa constituída, eu e meu sócio. Pegamos o formulário do Pacto Global, com os ODS, e decidimos: no momento zero, a gente vai implementar isso aqui. Sonho de verão. Não conseguíamos fazer nem o primeiro. Você vai entendendo que nem tudo o que deseja consegue, mas aquilo ficou na gente: vamos ter um lugar diverso, um lugar onde as pessoas sejam valorizadas pelo próprio desempenho.

Ou seja, onde você possa olhar para trás e dizer: "Eu sou melhor do que ontem, então eu mereço". E não porque alguém está competindo politicamente por ter mais acesso a um dos sócios. A gente sempre pregou ter um lugar assim. Voltando: essa era a minha virada. Eu queria ter isso, queria vivenciar isso.

Conectando com o que a gente vivia no Startup Weekend, eu achava aquilo super massa: um monte de desenvolvedor, uma ideia bacana, faz um produto, vamos ganhar milhões e vai sair tudo do outro lado. Não é bem assim. O dinheiro não começa a chegar, começa a bater o desespero, porque aí você precisa ter ideias. E uma coisa que me ensinou muito: tive a oportunidade de fazer um processo de outplacement.

Nesse processo de outplacement, depois que saí da empresa, eu podia escolher dois caminhos: empreender ou voltar para o mercado. Escolhi empreender, e daí saíram algumas lições. A primeira: escolha bem o seu sócio. Acho que isso é a base da nossa sociedade até hoje. A gente está alinhado em valores.

A primeira coisa que fizemos foi alinhar valores: o que você quer para a empresa? A gente não vai fazer nada fora das linhas do jogo, nunca, isso ficou definido de partida. Então estamos acordados: não importa o que a gente for fazer, vamos fazer junto. O que está bem combinado funciona, lembra a bancada; são princípios. Exatamente.

É isso que eu deixo para todo mundo que me pergunta o que fazer na hora de escolher sócio: alinhe os valores. E seja claro e nítido sobre o que você não tolera e o que você tolera, porque é isso que vai determinar se a sociedade vai dar certo. Sociedade é casamento sem sexo, brinca a bancada.

E não necessariamente um amigo vai ser o seu melhor sócio. Exatamente: tem que ter complementaridade. Mas vou ser muito sincero, às vezes é difícil achar complementaridade, porque é mais fácil achar fidelidade.

A bancada concorda: o complemento é a falta que o outro acaba preenchendo, e é a diferença que faz a gente ir à frente. Só que isso pede autoconhecimento. Como você vai saber o que te falta? Justamente, porque eu não sei o que eu não sei.

Martin, você começou a empreender, escolheu o sócio e botou a cabeça para rodar no negócio. Quais foram os primeiros passos para conseguir as primeiras vendas?

Boa. O caminho é o mesmo para todo mundo que empreende, e 99% das pessoas vão dizer isso: network. É a sua rede de contatos que faz você vender para o primeiro cliente, e com a gente não foi diferente. O que você constrói como reputação permite as conexões dos próximos passos. Essa reputação nos conectou com uma pessoa que tinha trabalhado com a gente, que estava na época em um grande grupo e precisava fazer exatamente uma transformação.

Então a gente praticamente rasgou o papel com a ideia do que ia vender: vamos entregar o que ele quer, porque ele pode pagar. Qual é o seu problema? Você pode pagar? Então é isso que a gente vai entregar. Eu brinco com todo mundo: empreender é dançar com o gorila. Ele dança o que quiser, e você dança junto.

E ele te aperta, emenda a bancada. Ele te aperta. O cliente é isso, não tem para onde ir. E o engraçado é que, quando você começa a empreender, aqueles que você acha que vão abrir a porta, os que estão mais perto, te recebem bem, mas não abrem. E aquele cara com quem você teve até atrito dentro da empresa, e isso aconteceu comigo, aquele que você jurava que nunca ia abrir a porta, te liga: "Eu te respeitava demais, apesar dos nossos atritos. Estou com um projeto aqui, vamos trabalhar".

Para a bancada, são essas as relações verdadeiras, e é confiança: o cara sabe que você vai ter resiliência para passar pelos apertos e resolver o problema dele. Ninguém contrata um serviço porque quer fazer; contrata porque não quer fazer e quer alguém que entregue direito, com qualidade, sem dor de cabeça. O próprio cliente já avisa: não faço isso, não sou especialista nisso, vou chamar quem faz. "Eu faço sabonete, trabalho com proteína, mas TI não". É isso.

Então a primeira dica é: cuide da sua relação, porque provavelmente seu primeiro cliente vai sair do seu network, direto ou indireto. O ponto é: não ache que vai viver do seu network, porque não vai. Talvez viva do novo network que você vai construir. Ele abre a porta, mas não vai te sustentar. O que vai ditar o network que você terá é o que você construir dali para frente, a partir dessa abertura.

Ou seja, construir referência, completa a bancada. Um cliente, como o que ele encontrou nesse grande grupo, abre uma portinha, e dali se abre outra. Mas a virada leva três, quatro anos para começar a dar resultado; até lá, é comendo muita grama.

A gente teve muita sorte. Esse primeiro tiro permitiu que, no primeiro ano, já estivéssemos faturando quase 2 milhões.

Antes de falar de faturamento, que era justamente uma das perguntas da bancada, vale amarrar o que ficou claro até aqui. É preciso escolher bem o sócio, porque as relações precisam ser duradouras para a empresa prosperar. E é o network que permite, de fato, vender.

Mas qual foi o produto? Foi produto ou serviço? Escolher bem o que colocar no mercado também importa, para atender uma dor em que você enxergou oportunidade.

O produto era o serviço. O que a gente sabia fazer era lidar com soluções tecnológicas para a produtividade de backoffice. Na época, isso era Office 365 e Google Workspace: era o que se entregava às grandes corporações para aumentar a produtividade. Então a gente foi fazer essa implementação, essa transformação digital, entregando ferramentas melhores para a empresa produzir mais.

O ponto é que serviço demanda tempo de venda, tempo de prospecção e reputação. E não basta ter os três: eles precisam estar visíveis na hora em que o seu cliente precisa. E que hora é essa? Você não faz a mínima ideia. Você vai falar com um amigo, mas ele não tem demanda: vai tomar café com você, almoçar, perguntar como está a empresa, mas não tem o que comprar. Tem o timing certo.

Aí a gente começou a sacar que só aquilo não bastava. Precisava de um produto, o que a gente chama de vaca leiteira: o que vai fazer o dinheirinho pingar todos os meses, a recorrência. Mas o que você faz quando só sabe fazer implementação e projeto? Sentamos com o time num brainstorm: a gente sabe fazer automação, infraestrutura, tocar projeto. Mas nada disso dava um produto.

Um dos apresentadores tinha acabado de estar com um cliente que vive praticamente de venda de projeto, por trabalhar com revenda, no canal. Viver de projeto é muito dolorido, uma montanha-russa: você precisa fazer gestão de fluxo de caixa de longo prazo, trabalhar muito justinho, amarrar contrato. Só que projeto não amarra contrato. O projeto é de três meses, a implantação acaba; às vezes você contratou cinco, seis pessoas para ele, e no fim tem que dispensar a galera.

E você só recebe por esse trabalho três meses depois, porque o prazo para receber é de 90, 120 dias. É preciso ter um controle financeiro absurdo. E quem está começando tem esse controle? Não tem.

Olhando hoje para o mercado e para a nossa trajetória, é o que eu respondo toda vez que alguém me pergunta como lidar com isso: se você tem uma empresa de consultoria, orientada a projeto, de vendas spot, tem que entender a diferença entre esforço e prazo. Prazo é o tempo que você prometeu para entregar; esforço é quanto você vai trabalhar para entregar. Às vezes o esforço é o triplo do que você imaginava, e você vai gastar o triplo de dinheiro e de tempo também. Esse ajuste é muita experiência, é muita porrada. Se você não souber fazer, o projeto vira negativo facinho.

A conversa na bancada segue o efeito dominó. Você perde prazo, a reputação começa a cair, o cliente diz que você não entrega no prazo e deixa de recomendar. E, como você está pagando a hora do consultor, ainda tem uma entrega para fazer com o projeto já rodando negativo. Estende o prazo, roda no negativo, e o cliente fica insatisfeito porque o prazo estourou. É uma série de coisas negativas com que você tem que lidar.

Todo mundo acha que tecnologia é lindo porque as margens são altas: margem bruta de 70, 80%, que maravilha. Mas para virar prejuízo é um mês. Sair do lucro para o prejuízo é um mês, um projeto mal gerido em que você deixou escapar alguma coisa. E o ponto nem é mais de gestão, é de fazer a proposta certa: está na prospecção, na pré-venda. Se você errou ali, acabou, não tem excelência que garanta, nem que você tenha o melhor profissional do mundo.

Por isso hoje eu tenho muito claro para mim que você não pode depender só do vendedor. Tem que ter uma pré-venda e um arquiteto muito bons para desenhar a solução adequada para o cliente. Porque, se você desenhou a solução errada, vendeu e não atingiu a expectativa, amigo, vai ter que atingir de qualquer jeito.

Da bancada vem o outro lado, de quem já foi cliente e hoje está na posição de parceiro. Como cliente, você quer o quê? Prazo, custo, e aperta. E mata o cara do outro lado. O cuidado que todo mundo tem que tomar é este: se você quer ter um parceiro, a relação tem que ser boa para ele e para você. Se só espremer, daqui a pouco descarta e vai para o próximo, e isso não é sustentável. Na hora de contratar alguém, você precisa de um parceiro, não de alguém que você vai espremer.

Aquele negócio de "entra aqui na dificuldade, rói o osso" faz você ficar roendo o osso para sempre. Então, do lado do empreendedor que está olhando para o mercado: não entre só com a ideia de que tem que roer o osso no começo. Talvez, para conquistar o seu primeiro cliente, ter o primeiro logo, você tenha prejuízo e tenha que roer o osso, mas entenda que tudo é educação de mercado.

Esse jogo é jogado nas quatro linhas, e você tem que saber jogá-lo. Se você se posiciona como alguém que tem preço baixo e sangra para entregar sempre, o seu cliente não vai te enxergar diferente. Não adianta depois fazer uma proposta de três vezes o valor achando que ele vai pensar "esses caras são legais". Não vai: você já educou o cliente. E não é que ele não queira pagar; existe um histórico de compra, e é uma questão emocional.

O cara está acostumado a te pagar 10 nesta xícara, não vai querer te pagar 30, vai se sentir lesado. E aí ele pensa: "esse projeto eu não vou fazer com você, vou com o grandão, que é muito mais caro, mas tenho certeza de que vai entregar". E é uma enganação.

No momento em que você vendeu por 10 um projeto que vale 30, desesperado para fazer dinheiro, você sabe que não tem condições de pôr muita qualidade nele. Então cria a desconfiança do cliente, que prefere pagar mais caro a quem garante boa qualidade. Só que foi o próprio cliente, apertando, que acabou provocando a entrega ruim do outro.

Tem um ponto desse período que não apareceu na conversa, e a bancada queria saber se aconteceu: deu vontade de desistir em algum momento? A primeira resposta é piada: difícil é dizer quando não deu. Hoje, talvez, que foi dia de palestra e não de trabalho.

Empreender é dormir sozinho com os seus problemas, todos os dias. Quando a gente fala de saúde mental, saúde emocional, inteligência emocional, é o que o empreendedor vive todos os dias. Você olha para o seu time, vê uma sala lotada de gente, e quem olha de fora fala: "parabéns, que legal". Mas você está vendo famílias. Multiplica cada cadeira por quatro, multiplica cada cadeira por um aluguel, pela escola de alguém.

E é o que o Rosa comentou também: planejamento. Como eu tenho o forecast do mês seguinte para essa galera? O que eu vendi? Dá para manter todo mundo? Não dá. É uma pressão gigantesca, e a vontade de desistir aparece várias vezes.

Eu e o Adal, meu sócio, falamos para todo mundo que a gente já faliu a Biti9 umas quatro vezes. Mandamos todo mundo embora e depois contratamos de novo; muda o produto, engrena de novo, e assim vai. E tudo bem, é parte do processo. A gente teve a felicidade de nunca fechar as portas, o que é muito diferente: é errar, mas não errar de um jeito tão drástico que não dê para reverter. Às vezes você tem que começar do zero, e aí pensa em desistir.

Você lembra do CLT. Empreender é muito cansativo; no CLT você fechava o notebook. Podia fechar às 22h, mas fechava. A bancada pondera que o CLT de empresa grande também tem uma pressão danada. A diferença é que o CLT sabe que no final do mês o dinheiro está lá na conta, enquanto o empreendedor está pensando em como vai botar dinheiro na conta para pagar a galera.

Volta à mesa uma conversa de antes da gravação: você vai lá, paga, paga, paga, e sobrou? Família do Hugo, família do Rosa, família do Armim, família do Martin... não sobrou nada, vamos dar um jeito. Algumas vezes a gente passa por isso, então você tem que estar bem preparado. Várias vezes a gente pensou em desistir.

Mas um aprendizado que deixo para quem está começando: entenda quais são as âncoras que você precisa manter seguras. Aquele empreendedor que a gente vê em filme, que aposta até o último centavo, vende o carro da mãe, isso é loucura. A bancada ia justamente perguntar se o maior erro tinha sido esse. Nunca foi. Eu nunca apostei nada que comprometesse algum dos pilares de segurança do meu ciclo familiar.

E qual era esse pilar? Financeiramente, a gente podia fazer tudo: reduzir, reduzir, reduzir, meus filhos terem o mínimo necessário para sobreviver. Mas eu precisava dar saúde e segurança para eles. Então, o meu lar sempre foi inegociável. E a saúde, o nosso plano de saúde, que sempre foi o mais top, porque a gente vinha com esse legado das empresas por onde passou.

Não importava se a gente ia receber; muitas vezes a gente não recebia. Mas, se o filho ficou doente porque foi para a escola e pegou o resfriado do amiguinho, vai para o hospital e não tem galho, porque ali eu não vou gastar um real. É o melhor que eu posso dar para ele.

E isso traz segurança mental? Absurda, para você acordar no dia seguinte e batalhar: vamos lá, agora vamos correr atrás do arroz com feijão. Esse é o segredo: escolha quais são os pilares inegociáveis e deixe isso seguro. Mesmo que você não receba nada, sabe que aquilo não vai te dar dor de cabeça. Você tem que ter um porto seguro.

A vaca leiteira deixou a bancada curiosa. Tem o aspecto de não desistir, mas o dinheiro tem que continuar pingando. Como você achou o produto que poderia ser a vaca leiteira, a receita recorrente para manter a empresa?

Então vamos falar de tecnologia. Vaca leiteira tem que ser tecnologia: é a única forma de entregar valor para o cliente, para o mercado, sem ter que colocar muita mão de obra fazendo e construindo aquilo. A gente começou a pensar no paradoxo: o que a gente sabe fazer bem, e onde pode aplicar tecnologia para entregar esse bem.

Em 2017, 2018, a gente vivia o boom do RPA, Robotic Process Automation: um monte de ferramentas que prometiam automatizar tudo que você faz na frente do computador. A questão era que as grandes corporações, as Big Four, as consultorias, já ocupavam aquele lugar de hype. O Gartner indica, eles conversam num clube de jantar. Como você rompe essa bolha?

A gente começou a olhar qual era o nosso mercado, com quem a gente sabia lidar. A gente só sabe lidar com corporate, porque só trabalhou em corporate. Não dá para vender para pequeno e médio; não sei nem como vender para eles. Posso tentar, mas vai dar ruim. Então, como entrar num jogo em que as Big Four já estão abocanhando tudo?

A gente começou a entender o comportamento delas, e ele tinha uma origem projetizada: projetos grandes, ensina o cliente a fazer, beijo, tchau, vou para o próximo projeto, porque é mão de obra escassa e tecnologia nova. E a gente pensou: vamos fazer um SaaS dessa parada. O cliente não precisa saber qual tecnologia está usando, nem ter time para operar ou para implementar.

A gente faz isso e vende o tempo de trabalho do robô, porque é a maneira mais fácil de o cliente comparar o retorno do investimento. Se o robô trabalha duas horas e custa R$ 10, quanto custa uma pessoa trabalhando as mesmas duas horas? R$ 100. Já tem um ganho de 90, o ROI está calculado, acabou. Então a gente foi fugindo dos cenários que já estavam estabelecidos e tentando ocupar um cenário novo.

E quando você cai num cenário novo, o que tem que fazer? Educar o mercado. Evangelizar, não tem jeito: palestra, evento, palestra, evento, palestra. Consultoria, consultoria, para outro fechar. Construir para outro fechar.

A bancada compara com ir a uma loja de roupa, olhar, consultar o preço e comprar online. Pior: você vai à loja física, experimenta, fala "pô, ficou bonitão, hein?", e aí, na praça de alimentação, entra no online e compra mais barato, com 15% de desconto. Era isso que eu fazia. Eu era a loja física da parada.

Até que a gente começou a entender qual era o gancho de virada da venda. Aí você vai estudar venda previsível; hoje, apesar de não ser tão útil, tem que estudar esses métodos. Como você coloca tudo isso num funil, numa esteirinha, até lotar a sua esteira, o que a gente chama de pipeline, que em algum momento você vai fechar.

Quantas reuniões, quantas prospecções, e você vai fazendo o funil: qual perfil mais seguiu adiante, qual perfil passou para a próxima fase. É o ICP. Lá na frente, você vai conseguir montar o seu ICP. Para a gente, foi mais ou menos essa a história até conseguir achar o primeiro nicho.

E aí, boca aberta como a gente era... O nosso conselheiro (nessa época a gente tinha um conselheiro para a empresa) dizia: "nicha, escolhe um mercado só, só trabalha com esse mercado". E a gente: "não, dá para fazer para todo mundo". Empreendedor é teimoso, ou raça burra, velho.

A bancada brinca, querendo saber de quem, afinal, ele está falando. Fica claro: você pode ter dez conselhos, talvez escolha um, descarte nove e faça do seu jeito de novo. Mas acho que isso também é o que rompe mercado, o que desburocratiza muita coisa.

Até que a gente fez: começou a nichar num segmento, e a coisa começou a andar. A gente passou a entregar valor, aí chega o primeiro logo, e você mostra esse logo para todo mundo. Só tem esse cliente, mas mostra para todo mundo, dez, quinze vezes. E combina com ele: "vão te ligar umas dez pessoas hoje; você está feliz, né? Então fala bem da gente".

Felizmente, o nosso primeiro case foi muito bacana. O primeiro que viu o valor indicou para o próximo, e a gente fechou o próximo. Esses dois primeiros clientes estão com a gente até hoje: são nove anos de história de automação com eles.

Quanto tempo levou para essa engrenagem começar a girar, depois que o produto estava ativado e vocês começaram a evangelizar o mercado? Falando de tempo de venda, apesar de o que a gente fazia ainda ser consultivo, era um tempo bom, de três meses. Em três meses eu conseguia ir da descoberta, do primeiro papo, até fechar o negócio.

Mas, do momento em que o produto foi ao ar até poder dizer que começou a entrar venda recorrente, prospecção recorrente, que a coisa passou a girar sozinha sem precisar ficar mastigando muito? Aí foram quase 18 meses. Praticamente dois anos.

Da bancada vem uma experiência: as bibliografias de empreendedorismo são perfeitas, quem escreveu estava escrevendo praticamente a Bíblia. Com cinco anos você passa por um vale da morte, em que pensa: "ou eu passo daqui, ou eu desisto". Quando passa desse quinto ano, você fala: "não morro mais. Pode ser que eu não fique gigante, mas não vou morrer mais". É o que se chama de vale da morte.

E essa tração que o Rosa comentou, de mais ou menos 24 meses, é o período de tração. Você sobe e fica eufórico, aí perde um cliente e fica deprimido, aí eufórico de novo, mas está crescendo; o seu recorrente vai crescendo pouquinho a pouquinho. Até você entender quais são as alavancas, como a gente chama: quais alavancas eu mexo para cair aquela enxurrada de água.

A gente começa a descobrir as alavancas e vai mexendo nelas, ajustando. Às vezes você abre uma demais, inunda tudo, tem que fechar de novo, secar, e assim vai. Mas chega um ponto da jornada em que você começa a entender. Acho que a gente está vivendo esse momento agora: sabe quais são as alavancas e vai ligando cada uma à medida que amadurece.

Qual foi o momento mais difícil que você passou na empresa, aquele em que pensou "meu Deus do céu, vou quebrar"? E como fez para se recuperar? Foram muitos. Vamos falar do primeiro, que foi esse turning point de produto.

O conselheiro disse: "vocês precisam tomar uma decisão agora". E a decisão é fácil quando você tem propósito e valores alinhados. Ou a gente usava o dinheiro que tinha para bancar o salário daquela galera por seis meses, sem saber o que ia acontecer depois desses seis meses. Ou mandava praticamente todo mundo embora agora e, com esse dinheiro, tentava escrever uma nova história.

A bancada reage: que decisão, tensa demais. O problema dos seis meses é que depois a gente ficaria pensando em como pagar as famílias. Se desse alguma coisa errada antes, como eu ia pagar essa galera? Então a decisão foi muito nítida, a gente nem precisou discutir.

Vamos dispensar todo mundo e pagar tudo que a gente pode. Demos condições para o pessoal estender o plano de saúde por seis meses; tudo que estava ao nosso alcance, a gente fez. E agora vamos começar essa nova jornada. Acho que todo mundo que empreende passa por essa escolha.

E a virada foi pensar: o que a gente pode oferecer para alguém ficar com a gente? Só as ações da empresa. Foi o que a gente fez. Sentamos com duas pessoas que eram colaboradores: "vocês topam ficar nessa loucura que estão vendo aqui? A gente vai colocar esse produto para rodar, e o que pode prometer é dar 5% da empresa. Vocês já entram agora no capital, e obviamente a gente vai dividir tudo que sobrar entre nós quatro".

Os caras toparam. E aí começa uma história em que, para mim, eu tive muita felicidade: todos os sócios da Biti9 ajudaram a empresa a chegar onde ela está. A gente começou esse novo momento de construir produto, mais leve, só com caras já maduros, sabendo como se posicionar, o que querem, já aguerridos. Perdemos muita gente boa, mas faz parte do processo. Acho que esse foi o mais dolorido de todos.

Os outros foram turning points financeiros, quando você começa a entender que não sabe administrar o dinheiro e que precisa trazer um CFO. O seu mentor fala: "você tem que trazer um CFO". Mas com que dinheiro? Pago com balinha? Com um percentual da empresa? E o CFO não quer, porque sabe que entrar nesse capital é furada: "você é louco, não tem nada para me oferecer". Com os sócios que vieram antes, funcionou; com o CFO, não rolou.

E o mentor insistia: "você tem que investir no CFO". A bancada arrisca a leitura: ele já via o tamanho em que a empresa estava e o que vinha dali para frente, e não era o próprio empreendedor quem ia dar conta disso. É exatamente isso. Lembro até hoje dos primeiros R$ 5.000 que a gente pagou de consultoria de CFO. Que dor.

E era só consultoria, nem era a pessoa contratada. A bancada brinca que o Thiago Rosa vive insistindo para o podcast trazer um CFO, e deixa o convite registrado: até agora isso não aconteceu, mas vai acontecer.

Martin, tem uma coisa que eu queria explorar aqui. A gente se conhece há muito tempo, se segue no Instagram, e você faz um trabalho fantástico no Cubo, com a pauta da inclusão. Você é um homem negro, brasileiro, empreendedor. "Exato." A gente ouve muita história. No seu caso, você passou por essas barreiras? "Todas."

Queria que você contasse isso para a gente, para compartilhar com as pessoas que não entendem que existe barreira e com as que estão sofrendo com ela: como se supera isso? Olhando para você, pelos papos que a gente tem aqui e fora daqui, não sinto que você tenha se arrependido de nada. "Não, jamais." Então, quais foram as barreiras, e como você incentiva quem passa por isso?

A gente tem muitas barreiras, e acho que as piores são as invisíveis. As visíveis são uma escolha: você quer transpor ou não quer. Hoje tenho maturidade para não julgar ninguém que não queira transpor, que diga "não quero gastar minha energia com esse tema, não quero entrar nesse cenário, não quero passar para esse lado da Faria Lima" e seja feliz assim. Admiro quem faz isso. Mas quem vai para aquele lado da Faria Lima sofre mais com as barreiras invisíveis.

As barreiras visíveis são de acesso, e obviamente a nossa cor da pele traduz os acessos. A maioria dos negros no país não é herdeira, não tem a rede de relacionamento dos Matarazzo. Você não vê um negro Matarazzo. Então a primeira coisa é que você não faz parte do clube: quem é você, de qual família, quem confia em você? É muito difícil ter acesso, e acho que essa é a principal barreira.

Depois vem a barreira de formação. Infelizmente a gente está num país onde a desigualdade, independentemente de gênero, de classe, é muito grande. E vou ser muito sincero: aqui em São Paulo a gente vive num outro país. A gente não conhece o Brasil, não tem nem noção. Já fiz muito trabalho social com escoteiros, agora na pandemia, e a gente vê morador de rua.

Tem lugar em que a comida não chega. Aqui em São Paulo tem muita gente solidária: o cara está na rua e às vezes o prato chega na mão dele. Quando você vai lá para o fundo do Nordeste e vê as pessoas vivendo ali, é impressionante o que muda andando 100, 200 km. Só sabe quem já rodou o Nordeste, o interior. Não é sentar em Fortaleza e Recife, que é outra parada: pega o carro e roda 500 km para dentro, amigo, e você vê a dificuldade.

Aí você começa a entender por que falam que a meritocracia não é justa. Porque ninguém parte do mesmo lugar, não tem oportunidade. Um dos apresentadores lembra aquela imagem típica dos meninos tentando ver o outro lado do muro, com as caixinhas de alturas diferentes: mesmo colocando a caixinha, tem quem não consiga enxergar, e às vezes, mesmo sendo mais alto, ele está lá embaixo. "Exato."

E tem um ponto: a gente tem uma condição fisiológica positiva. A gente come carne, toma leite. Parece bobeira, mas isso influencia a nossa capacidade, e não é agora: foi na fase mais importante que a gente teve acesso a isso. Os outros não tiveram, então não desenvolvem.

Todas essas barreiras são visíveis. São barreiras diante das quais você pensa: vou ter que estudar o dobro, talvez me alimentar melhor, dormir mais. Ou seja, não dá para competir do mesmo jeito. Demorei muito para entender isso: não vou competir com ninguém na Faria Lima trabalhando 24 horas. Se eu não descansar, no dia seguinte, quando for falar numa mesa onde as pessoas não vão dar atenção para mim, não vou render.

Algumas coisas são muito impactantes. Meu sócio é branco, vocês conhecem o Adal. A gente é quase um tabuleiro de xadrez: ele é muito branco, eu sou muito preto. A gente senta numa mesa e para quem você acha que o cara vai olhar como decisor? Vai ser para mim? É fogo. E não é um gatilho proposital, é um gatilho automático: está lá, é o Adal.

Você tem que aprender a lidar com isso, e é muita inteligência emocional. Você deixa e, na hora em que tem que aparecer, aparece de um jeito que o outro pense: "putz, eu preciso ouvir esse cara". Não é porque o Adal não é bom, é porque eu sei que preciso ser ouvido. Homens pretos passam por isso, e mulheres passam por isso, o que é pior ainda: são silenciadas, não deixam falar, são interrompidas. O homem preto ainda carrega o viés de ser imponente, de "não posso arrumar briga com ele, então deixa ele falar o que quiser".

Todo o viés emocional está na mesa. Você não está falando só do seu potencial intelectual, está falando de todo o arcabouço que as pessoas trouxeram das suas histórias. Isso vem para a mesa de negociação, vem para o dia em que você apresenta um pitch para o investidor. Está tudo na mesa. Então quem tem essas barreiras sociais precisa entender esse jogo e se posicionar, e isso é estratégia.

Mas essas são as visíveis. As invisíveis estão acontecendo agora, num bar: é algum combinado do qual eu estou fora. São os investidores que definem que vão investir em pessoas que têm algum tipo de chancela social. Qual é a diferença entre dar R$ 100 mil para um cara, independentemente da cor, do interior, de uma cidade pequena, sem nenhum padrinho, e dar R$ 100 mil para um cara que teve todas as facilidades? Você não sabe. Não consegue medir a capacidade dele pelo sobrenome nem pela cor da pele. E tem a vontade.

Esse é o invisível, e você tem que saber jogar esse jogo: saber entrar e saber sair. Acho que o que aprendi foi o respaldo da família. Vejo muito como horizonte, como espelho: meus tios e minha mãe, que vieram para São Paulo, desbravaram e possibilitaram que as próximas gerações tivessem essa possibilidade.

Minha mãe e meu tio me bancaram para fazer o Mackenzie, e eu era um dos poucos pretos lá dentro. A pergunta da bancada vem na hora: como você furou a bolha?

Acho que eu arrombei a bolha. Não esperei ninguém abrir uma porta, e isso é um peso emocional muito grande. Tem o teste do pescoço: olhe para o lado e conte quantas pessoas são iguais a você. No meu caso, são pouquíssimas, e é viver sempre nesse contexto. Mas você vai aprendendo, vai desenvolvendo habilidades para viver nele: como você aparece, como se faz notar, como não fala groselha.

Porque, se eu falo uma groselha, pesa: "o Martin falou aquilo? Não chama mais, não leva mais". Você tem que estar sempre se destacando, sempre um level à frente, sempre uma perna à frente. E esse é o desafio do empreendedor. Você tem o desafio da barreira invisível, mas o desafio de empreender também é esse, e para quem tem um pouco mais de privilégio essa barreira também existe.

Acho que fui gerando conexões verdadeiras. A porta do Cubo me foi aberta por um VP que era o presidente do Cubo e foi meu mentor. Clientes foram abertos por pessoas com quem conversei, mas nunca com o intuito de cobrir falta de competência: eu sou competente. Mas lembrando que, para mim, isso era viável. Vim de escola particular desde pequeno, tive tudo isso, então para mim foi bem mais fácil do que para outros.

Por isso, depois de um determinado momento da carreira, já empreendendo, começo a me engajar e a entender que a minha pauta agora é abrir espaço para outros. É retribuir. Quando entrei no mercado, ninguém me ensinou a falar com investidor. Nem tinha isso, e não era só para mim, por ser preto: não tinha para ninguém. Como você fala com investidor? Se vira, faz um pitch aí, e se for com a sua cara, você consegue.

Hoje ainda tem o Shark Tank, dá para treinar: "isso eu não vou falar", "o cara vai perguntar isso". Agora está suave. Antes eu entrava e já suava; o cara nem tinha feito pergunta e eu já estava suando, dava as primeiras gaguejadas, respirava fundo: não posso gaguejar.

Parabéns, porque uma coisa é viver isso, criar suas técnicas, entender como a coisa funciona e guardar para você. E você tem compartilhado, está sempre falando sobre isso, e era isso mesmo que a gente queria saber.

Posso dizer que, se você olhar para os empreendedores que fazem isso por vocação, a maioria olha para o giveback, para devolver de alguma forma. Tem vários jeitos de fazer, e não quero julgar que o meu é o certo, mas todo empreendedor que passou por essa jornada tem algum jeitinho de retribuir um pouquinho para a sociedade.

Concordo. Profundo, impressionante, parabéns mesmo. E, no avançar das horas, já estamos com mais de uma hora de episódio.

Vamos para o bloco seis, de inteligência artificial. Tem um tema que eu queria trazer para a pauta: quando você falou da vaca leiteira e de como acertou nos processos repetitivos usando RPA, fiquei muito curioso sobre a tecnologia empregada, principalmente porque agora a gente vive uma transformação na inteligência artificial. Antes a gente tinha um modelo e agora está evoluindo para um modelo, digamos, 2.0: muita gente consegue usar vibe coding ou IA para construir os processos repetitivos. Como você tem se reinventado para acompanhar isso? E, olhando para trás, como começou com essas tecnologias?

Conectando: como a gente olha a inteligência artificial? Por volta de 2020 já começamos a implementar IA em algumas automações, lendo documento, fazendo seleção, nas tomadas de decisão do robô no meio do processo. Só que, para mim, a ruptura foi de 2022 para 2023: a sacada de como tornar isso amigável. Aquilo que a gente vê hoje no ChatGPT existe há algum tempo. O Transformer é um modelo que está sendo discutido há algum tempo, e machine learning existe há muito tempo.

Mas a sacada de reduzir a fricção da interface, entregando para o cara um chat, um prompt, é a jogada de mestre. Ali você tira a complexidade de lidar com a IA e traz todo mundo para o jogo, mesmo que a IA 1.0 fosse xavequeira: falava tudo o que você queria ouvir, e você ficava feliz, que maravilha. Mas trouxe todo mundo para o game. E quando você traz todo mundo para o game, o que vem? Dinheiro, movimento, escala. Todo mundo começa a olhar, e com dinheiro você faz muita coisa.

Em 2022 eu começo a me dedicar a isso. A empresa já estava começando a rodar sozinha e minha dedicação técnica era menor, então a primeira coisa que fiz foi me debruçar sobre esse tema e entender como ele estava impactando as corporações. Eu não queria saber de B2C, eu não vendo B2C. É legal minha mãe usar, minha família, meus filhos, mas eu queria saber como aquele profissional dentro da empresa gigantesca ia usar. Qual é a barreira? Ele está usando de verdade, ou só no celular, para fazer a conta do churrasco do fim de semana, como se fosse um Google?

A primeira coisa que fizemos foi rodar uma parceria com um dos nossos clientes, a Porto Seguro: vamos fazer uma gincana. E a gincana era, de novo, educação: o que é prompt? Fiquei feliz porque, no fim, a gente construiu algumas coisas baseadas em chat, um monte de chat para resolver um monte de coisa conversacional, mas todo mundo que apresentou seu case sabia dizer exatamente o que era um prompt e falava disso com propriedade. Gente que não era de tecnologia dizendo: "ajustei meu prompt, agora ele está mais equalizado com a linguagem da empresa". Pensei: aí está a sacada, a gente vai ter que conciliar educação digital com entrega de produto.

E isso é muito difícil, porque como eu educo para algo que nem sei para onde vai? Vamos ser sinceros, e polêmicos: como você vai dar aula de como ser mestre em inteligência artificial se não sabe qual é a versão do próximo modelo, que vai ser lançado daqui a três meses? Não tem como ser especialista. O que você sabe é traduzir as curvas de tecnologia pelas quais a gente passou, e a gente sabe que elas vão se repetir: a tecnologia vai passar por um período de implementação, um de risco, um de educação e depois um de estabilização, seja qual for.

Aí a gente começa a estudar essas paradas, a entender como as pessoas entendem a IA e a explicar para elas. Para qualquer pessoa que não é de tecnologia: IA é probabilística. Se você conta até quatro, sabe que depois vem o cinco, e ela também tende a aprender isso. A gente começou a encapsular esse pacote de coisas e entregar para os nossos clientes, entendendo que esse hype de CEO desenvolvendo o próprio CRM interno é temporário. A gente tem que ir para a próxima onda.

Com o tempo de empreendedorismo, você entende que não aposta no hype, aposta na desilusão. Qual é a desilusão? O CEO falou para o cara de TI: agora implementa isso aí. E o cara de TI, que não pode falar palavrão, responde: "não vou implementar, não, senhor", porque tem gap aqui, tem gap ali, tem gap lá. A gente atua nesses gaps, nessa lacuna de conhecimento: como construir rápido, mas implementar rápido também, e como estruturar segurança, infraestrutura e arquitetura para colocar isso de pé.

Como o horário está apertado, a bancada vai direto para as duas voltas na lua, quase um cara a cara com a Marília Gabriela. Rola a brincadeira sobre quem vai fazer a vozinha e botar os óculos; ninguém ali é tão novinho, mas todo mundo assistiu bastante. A regra: a bancada pergunta e ele responde sem pensar muito, porque, no fim, quem responde rápido mostra o que já pensa.

CLT ou empreendedorismo? Empreendedorismo. Vender ou desenvolver? Vender. Cliente novo ou fiel? Fiel. Crescer ou lucrar? Crescer. Sócio ou sozinho? Com sócio, e a bancada lembra que ele já tinha dado as dicas antes. Tecnologia ou pessoa? Pessoa: "Tudo é feito de pessoas. Tecnologia é um meio, é um ciclo: sai, chega tecnologia nova, sai, chega. Mas, se você tem as pessoas certas no seu time, o negócio é outro. Negócio é pessoa, tecnologia é pessoa, processo é pessoa." RPA ou IA? IA. ChatGPT ou Copilot? A bancada abre espaço para outra resposta, e ele escolhe o Gemini. Planejamento ou improviso? Planejamento. Home office ou escritório? Essa é complicada, o time dele vai chorar: escritório. Dinheiro ou liberdade? Liberdade, liberdade, liberdade.

Segurança ou risco? "Sou total risco. Um dia vão me expulsar da empresa, porque o pessoal quer mais segurança. Mas empreender é tomar risco. Se você não tem condições de tomar risco, não empreenda." Quando ele avisa que fechou um projeto, o pessoal já treme. Razão ou intuição? Total intuição, e pelo visto o feeling vem ganhando. Liderar ou colocar a mão na massa? Liderar, mas com um ponto: "Venho de cargo de gestão há mais de 20 anos, já geri times grandes e times pequenos, e hoje tenho um time bem enxuto. Tem hora que você tem que estar com a mão na massa, porque, se não está junto com o time fazendo acontecer, não existe só liderar. Você só lidera quando tem um time grande para fazer tudo e consegue se colocar numa posição de estratégia. Quando você tem três, quatro colaboradores e uma demanda para seis, se não executar junto, não entrega." A conversa ainda puxa um paradoxo que vem aí: cada vez mais quem tem essa capacidade de executar muito vai ser apoiado por IA, são os contribuidores de alto impacto, que vão fazer quase tudo sozinhos. O problema é que quase tudo sozinho não tem diversidade, não tem diálogo, não tem debate, e nem sempre está certo. WhatsApp ou reunião? Depois da piada com os áudios de cinco minutos: reunião, reunião, reunião. E a melhor de todas: Lua ou Marte? Lua, com certeza, porque é inspiradora, é romântica. Agora, toda vez, ele vai para o Mundo da Lua. A gente está indo para a reta final deste episódio.

O pedido agora é uma dica de filme, livro ou série de que você goste muito, para quem quer desenvolver liderança e para quem quer se arriscar no empreendedorismo. A bancada avisa que tem que ser coisa boa, senão o pessoal vai ficar lá no YouTube reclamando que a indicação ferrou a noite. E aproveita para lembrar que o novo site vai ter, embaixo, dicas de filme do Hugo, e a brincadeira é que ali fica a sessão trash, a dos besteiróis.

Falando de série, tem uma que estou acompanhando, chamada Wu-Tang, sobre o Wu-Tang Clan, que é um grupo de rap. É puro empreendedorismo. Vale muito ver: os caras são megaempreendedores, vão na raça gravar e construir um império. Vale muito para quem quer entender o que é empreender, e eu diria mais: o que é empreender em situações adversas, porque eles partem de um lugar bem complexo. Então, o filme é esse.

Eu sou mais aquele cara que vê o livro virar filme e diz: vou assistir o filme. Então os livros são poucos, mas a gente tem que ler, inspira todo mundo. Leiam, por favor, galera. "A Regra é Não Ter Regras": nosso código de conduta, na Biti9, saiu de lá. Nossa cultura saiu de lá e até hoje reverbera, e a gente está feliz com ela.

Legal, vai para a lista de leitura. Falou série, filme e livro: falou tudo.

É isso, pessoal. Estivemos aqui com Martin Luther, numa aula de empreendedorismo. Muito obrigado por ter aceitado o desafio de sentar aqui na mesa e dar essa entrevista para esse bando de loucos e lunáticos; é uma honra ter você aqui. "Obrigado, pessoal."

E fica o convite para os próximos temas, mais temáticos: depois do episódio com o CFO, a gente começa a nova temporada. Aguardem, que o Martin volta. "Eu volto, quero voltar." Sigam o programa, porque está muito bom, galera. Estamos de volta do Mundo da Lua, dos negócios. Obrigado e até a próxima.